Leçons de niveau 16

Système de management de la qualité/L'approche processus

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L'approche processus
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Chapitre no 2
Leçon : Système de management de la qualité
Chap. préc. :La notion de qualité
Chap. suiv. :Le mode projet
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Système de management de la qualité/L'approche processus
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Sommaire

Définitions[modifier | modifier le wikicode]











À propos de processus[modifier | modifier le wikicode]

Le marché[modifier | modifier le wikicode]


L'organisme existe pour produire un bien ou un service. Si ce bien ou service couvre une attente du marché, il pourra être échangé contre des ressources permettant de poursuivre l'activité de l'organisme. Si l'organisme ne produit pas de bien ou service couvrant une attente ou les fournit sans contrepartie, il devra trouver d'autres moyens de se procurer les ressources nécessaires à son fonctionnement.

Le marché est le pourquoi de l'organisme social, sa raison d'être. L'organisme,lui,répond au quoi du processus, de la demande.

Icône représentant une personne
Personne morale
ou physique
Icône représentant le marché
Marché
Icône représentant un organisme
Organisme
Action Icône représentant des ressources
Dispose de ressources
Icône représentant les échanges
Échange ou donne
Icône représentant un bien ou service
Produit un bien ou service

L'organisation[modifier | modifier le wikicode]

Les prospects entrent en relation avec l'organisme pour sa capacité d'organisation et ses compétences à offrir le bien ou service attendu.

L'organisation permet de déterminer les , quand, et qui des processus.

Le savoir-faire[modifier | modifier le wikicode]

L'organisme exploite ses méthodes et son savoir-faire afin de réaliser les produits et services.

Le savoir-faire répond bien évidemment au comment du processus.

La mise en œuvre[modifier | modifier le wikicode]

L'organisation sociale met en œuvre ses outils au travers de ses méthodes et de son savoir-faire.

La mise en œuvre détermine avec quoi on réalise le processus.

Résumé de la démarche[modifier | modifier le wikicode]

Icône représentant le marché
Marché

L'orginasation nécessite d'ordonner les tâches. L'orginasation nécessite de planifier des échéances L'orginasation nécessite de produire des documents
Organisation
Compétence

Le savoir faire nécessite des connaissances. Le savoir faire nécessite des méthodologies de mise en œuvre des compétences
Savoir faire
Méthodes

La mise en œuvre nécessite des outils.
Outils

Icône représentant des ressources
Ressources

Icône représentant un bien ou service
Bien ou service qu'offre l'organisme

Pour conduire ses activités et réaliser les produits et services, l'organisme met en œuvre des processus intégrant de façon cohérente :

  • l'organisation et les compétences ;
  • le savoir faire et les méthodes ;
  • les outils.

Le processus est donc un système d'activités qui utilise des ressources pour transformer des éléments d'entrée en éléments de sortie.

Évènement enclenchant les processus Processus en action Produit ou service clôturant les processus

Icône représentant le marché
Marché

Flèche vers la droite modélisant le flux des activités

L'orginasation nécessite d'ordonner les tâches. L'orginasation nécessite de planifier des échéances L'orginasation nécessite de produire des documents
Organisation
Compétence

Le savoir faire nécessite des connaissances. Le savoir faire nécessite des méthodologies de mise en œuvre des compétences
Savoir faire
Méthodes

La mise en œuvre nécessite des outils.
Outils

Flèche vers la droite modélisant le flux des activités

Icône représentant des ressources Icône représentant les échanges Icône représentant un bien ou service
Ressources échangées
contre un bien ou service

L'orginasation nécessite d'ordonner les tâches. L'orginasation nécessite de planifier des échéances L'orginasation nécessite de produire des documents
Organisation
Compétence

Le savoir faire nécessite des connaissances. Le savoir faire nécessite des méthodologies de mise en œuvre des compétences
Savoir faire
Méthodes

La mise en œuvre nécessite des outils.
Outils

L'orginasation nécessite d'ordonner les tâches. L'orginasation nécessite de planifier des échéances L'orginasation nécessite de produire des documents
Organisation
Compétence

Le savoir faire nécessite des connaissances. Le savoir faire nécessite des méthodologies de mise en œuvre des compétences
Savoir faire
Méthodes

La mise en œuvre nécessite des outils.
Outils

Les quatre paliers de la qualité[modifier | modifier le wikicode]

Du contrôle[modifier | modifier le wikicode]

  • Image d'outils, représentant le travail. Faire.
  • Image de liste de contrôle, l'une non-conforme, et l'autre valide qui symbolisent le travail de vérification. Vérifier que ce que l’on a fait est satisfaisant.

À l’assurance[modifier | modifier le wikicode]

  • Image d'une représentation en barres des tâches à accomplir pour réaliser un projet. Prévoir ce que l’on va faire et comment on va le faire.
  • Image d'outils, représentant le travail. Faire.
  • Image de liste de contrôle, l'une non-conforme, et l'autre valide qui symbolisent le travail de vérification. Vérifier que ce que l’on a fait est satisfaisant.

Et à la maîtrise[modifier | modifier le wikicode]

  • Image d'une représentation en barres des tâches à accomplir pour réaliser un projet. Prévoir ce que l’on va faire et comment on va le faire.
  • Image d'outils, représentant le travail. Faire.
  • Image de liste de contrôle, l'une non-conforme, et l'autre valide qui symbolisent le travail de vérification. Vérifier que ce que l’on a fait est satisfaisant.
  • Image d'une ampoule, symbole de la nouvelle idée pour améliorer l'existant. Chercher à s'améliorer.

Prévoir, faire, vérifier, améliorer[modifier | modifier le wikicode]

  • Image d'une représentation en barres des tâches à accomplir pour réaliser un projet. L'organisme planifie la mise en œuvre des processus pour assurer la qualité des produits et services.
  • Image d'outils, représentant le travail. Faire ce que l’on a prévu.
  • Image de liste de contrôle, l'une non-conforme, et l'autre valide qui symbolisent le travail de vérification. L'organisme effectue des contrôles sur les produits et le services à différents niveaux des processus.
  • Image d'une ampoule, symbole de la nouvelle idée pour améliorer l'existant. L'organisme cherche à améliorer la qualité des processus en améliorant l'organisation, les compétences, les méthodes, les outils.

La roue de Deming[modifier | modifier le wikicode]

Sur les autres projets Wikimedia :

Prévoir, faire, vérifier, améliorer correspondent aux quatre étapes du cycle de la roue de Deming.

Le responsable qualité est non seulement garant de l’application des dispositions du système qualité, mais également de son suivi et de son perfectionnement.

Roue de Deming, avec les lettres PDCA initiales de « Plan, Do, Check, Act », qui sont les termes anglais employés par Deming.
Représentation de la roue de Deming. Ici on peut lire « Planifier, Développer, Contrôler, Ajuster », ce qui conserve les premières lettres du sigle PDCA

Étude d'un exemple[modifier | modifier le wikicode]

Processus de l'organisme artisanal[modifier | modifier le wikicode]

Les non-conformités ou anomalies[modifier | modifier le wikicode]

Toujours plus[modifier | modifier le wikicode]

Sécurité du processus[modifier | modifier le wikicode]

Les processus en question[modifier | modifier le wikicode]

Qu'est-ce que le management par processus ?[modifier | modifier le wikicode]

Le management par processus consiste pour l'organisation à :

  • identifier les processus et les activités qui les composent ;
  • à les décrire ;
  • à préciser les acteurs ;
  • à désigner leur propriétaire (pilote) ;
  • à définir les dispositifs de pilotage ;
  • à améliorer en permanence les processus et leurs activités.

Le management par processus distingue :

  • l'efficacité ou l'atteinte des résultats : état binaire, réussite ou échec ;
  • l'efficience ou la performance du triplet
    • fonctionnement ;
    • productivité ;
    • rendement.

Comment intégrer l'approche processus dans une organisation pyramidale ?[modifier | modifier le wikicode]

Les organismes sont majoritairement gérés sous une forme de direction pyramidale, comme présenté ci-dessous. L'approche « classique » fait circuler les objectifs de haut en bas. C'est-à-dire avec une approche complètement verticale cloisonnant chaque activités en briques hermétiques, sans que l'une ait connaissance des activités des autres et de leurs relations.

Schéma représentant l'organisation théorique de la plupart des organismes sociaux.

L'approche processus nécessite de faire véhiculer les objectifs de manière transversale, et non verticale. Chacun doit être conscient de son rôle et de son utilité vis-à-vis de l'objectif global.

Schéma d'une organisation pyramidale d'un organisme social avec une approche procesus.

Quels avantages offre une démarche de management par processus ?[modifier | modifier le wikicode]

En mettant en œuvre une telle démarche, l'organisation :

  • intègre les besoins de ses clients ;
  • optimise et diminue ses coûts de fonctionnement ;
  • améliore sa productivité interne ;
  • pilote de bout en bout selon une véritable stratégie ;
  • formalise ses procédures, ses modes opératoires ;
  • fait de l'amélioration continue un principe de fonctionnement ;
  • entre dans une démarche améliorant le professionnalisme ;
  • limite les problèmes liés aux interfaces ;
  • améliore sa réactivité dans le traitement des anomalies ;
  • permet à tous de se situer au sein de l'organisation et de mieux appréhender les finalités de ses activités.

Quels inconvénients apporte une démarche de management par processus ?[modifier | modifier le wikicode]

  • Difficile à mettre en place.
  • Dur à comprendre sans préparation.

Existe-t-il différents types de processus ?[modifier | modifier le wikicode]

Processus de management
Human-go-down.svg
Déterminent la politique et le déploiement des objectifs dans l'organisme.
Processus de réalisation Human-go-next.svg Contribuent directement à la réalisation du produit ou du service
Human-go-up.svg
Processus support
Contribuent au bon déroulement de la réalisation en leur apportant les ressources nécessaires

Processus, procédure, mode opératoire et enregistrement[modifier | modifier le wikicode]

Table de terminologie ordonnée en granularité croissante.
Terme Description
Processus Démarche transformant des éléments entrants en éléments sortants
Procédure Document qui décrit de façon formalisée les tâches à accomplir pour mettre en œuvre le processus: c'est le mode d’emploi opérationnel.
Mode opératoire Document qui décrit au niveau le plus fin les différentes opérations qui permettent de réaliser la procédure.
Enregistrement Preuve tangible de l'exécution d'une tâche, activité, opération.

Chaque élément du tableau contient un ou plus d'éléments de la ligne suivante : un processus se compose d'au moins une procédure, etc.

Indicateur de résultat et indicateur de fonctionnement[modifier | modifier le wikicode]

Exemple de représentation graphique d'indicateurs de résultats : le graphique en toile, ou graphique de kiviat.



Comment représenter schématiquement le processus ?[modifier | modifier le wikicode]

Représentation schématique du processus.svg


Détermination des processus[modifier | modifier le wikicode]

Établir la cartographie des processus[modifier | modifier le wikicode]

  • Les domaines, activités, tâches ;
  • les flux d'information, leur contenu, leur qualité ;
  • les supports associés (informatique ou non) ;
  • l'organisation, les humains ;
  • le métier ;
  • identifier et maîtriser les interfaces.

Définir la cible[modifier | modifier le wikicode]

Objectif :

  • analyse des domaines, activités et tâches du périmètre de l'étude ;
  • recensement au passage des problèmes et propositions d'amélioration ;
  • tenir compte des particularités de votre entité.

Tâches :

  • Réaliser les ateliers par domaines (activités, tâches, MGA) ;
  • tenir compte des règles de fonctionnement propres aux différents services.

Modalités :

  • atelier 1/2 journée, - 13h30/17h
    Groupes de travail par grand domaine « métier » étudié.

Livrable :

  • activités, tâches, MGA, matrices forces/faiblesses, propositions d'amélioration ;
  • première cartographie.

Lexique[modifier | modifier le wikicode]

Identification des tâches[modifier | modifier le wikicode]

Un exemple de liste pourrait être :

  • vérifier le paiement du contrat ;
  • relancer une offre ;
  • contrôler les anomalies de livraison ;
  • rechercher la référence d'un produit ;

déclarer une feuille de deuil ;

  • saisir un ARC ;
  • prendre un RDV client ;
  • envoyer au client les conditions régie heure, régie jour ;
  • établir un descriptif technique ;
  • orienter les appels clients vers le service concerné ;
  • expédier le matériel ;
  • créer un contrat ;
  • faire émarger le client.

Quelques conseils utiles pour identifier les tâches :

  • utiliser des penses bête à l'endroit, c'est-à-dire avec la bande collante en haut ;
  • une tâche par pense bête ;
  • une tâche = verbe + complément(s)
  • éviter les verbes imprécis : gérer, administrer, participer à, travailler, organiser, etc. ;
  • 8 mots maximum par pense bête.

Activités, modèle global d'activité[modifier | modifier le wikicode]

Grouper et nommer les activités.svg

Cette étape consiste à :

  1. regrouper les tâches ;
  2. nommer les activités.

Établir les Modèles Globaux d'activités (MGA)[modifier | modifier le wikicode]

Pour cela il convient de :

  • décrire les MGA ;
  • s'assurer que 1 MGA = 1 processus ;
  • d'une première cartographie (répartition par type) ;
  • identifier les liens inter-processus.

Exemple de cartographie[modifier | modifier le wikicode]

Cartographie de processus :

  • Les trois types sont représentés :
    • management ;
    • réalisation ;
    • support.
  • les pilotes sont nommés ;
  • les liens inter-processus établis dans une matrice ;
  • ce n’est pas la dernière version !

Documentation associée :

  • Fiche de processus
  • Fiche de procédure ;
  • Revue de processus ;
  • Indicateurs

Matrices forces, faiblesses, améliorations[modifier | modifier le wikicode]

Matrice forces faiblesses.svg

Ces matrices permettent d'évaluer la perspective qu'ont les collaborateurs des forces et faiblesses de l'organisme.

Elles permettent donc non seulement de déceler les faiblesses et les forces, mais aussi de visualiser les éventuelles disparités de point de vue de chaque collaborateur sur le fonctionnement de l'organisme.

Les éléments à placer sur la matrice, qui peut évaluer l'importance ou l'amplitude sont :

  • le métier ;
  • les ressources humaines ;
  • l'organisation ;
  • le système.


Les pilotes de processus[modifier | modifier le wikicode]

Les rôles des pilotes de processus[modifier | modifier le wikicode]

Les pilotes de processus améliorent l'efficacité globale du processus dont ils sont responsables :

  • en déterminant les indicateurs les plus pertinents, au regard des objectifs fixés pour le processus ;
  • en s'assurant de la disponibilité effective des ressources nécessaires ;
  • en vérifiant la conformité des données d'entrée et de sortie du processus ;
  • en identifiant les risques et en repérant les points critiques au sein du processus qu’ils pilotent.

Le pilotes de processus vérifient l'attente des objectifs qualité sur la base des résultats des indicateurs associés et des valeurs cibles.

La collecte des données peu être effectué par une tierce personne qui confirme la possibilité de calculer l'indicateur.

Les pilotes de processus déterminent les actions nécessaires pour traiter les dysfonctionnements et surveillent la réalisation des actions.

Ils participent pleinement à la dynamique d'amélioration continue en encourageant l'ouverture de fiches d'entretien et d'amélioration par tous les acteurs du processus.

Ils sensibilisent chacun des acteurs à son rôle au sein du processus.

Ils font évoluer les dossiers de processus, en particulier en intégrant l'évolution des exigences.

Ils communiquent sur les actions menées et sur les résultats obtenus auprès de l’ensemble des agents impliqués.

Les pilotes sont aussi concernés par tous les processus qui interagissent avec le processus dont ils ont la charge.

Ils sont identifiés nominativement dans la cartographie des processus.

Les premiers travaux[modifier | modifier le wikicode]

Les pilotes de processus peuvent être chargés de rédiger :

  • les fiches descriptives de processus ;
  • les procédures correspondantes ;
  • les modes opératoires le cas échéant.

Ces actions de rédaction définissent ainsi :

  • les enregistrements (traçabilité) ;
  • les indicateurs (mesure).

Le CMM[modifier | modifier le wikicode]

Objet du modèle[modifier | modifier le wikicode]

Le Capability Maturity Model (CMM), soit modèle de maturité des capacités, doit permettre de visualiser simplement l'état courant de l'organisation et faire prendre conscience au personnel des dimensions de la qualité.

Les 5 niveaux du modèle[modifier | modifier le wikicode]

Le modèle se décline en 5 niveaux, qui sont gravis un à un. Les niveaux et les étapes qui mènent au suivante sont :

  1. le niveau initial, franchi avec des processus structurés ;
  2. le niveau répétable, franchi avec des processus standards cohérents ;
  3. le niveau défini, franchi avec des processus prédictibles ;
  4. le niveau géré, franchi avec des processus en amélioration continue ;
  5. le niveau optimisé.

Le niveau initial[modifier | modifier le wikicode]

À ce niveau :

  • quelques processus sont définis, le succès dépend essentiellement des efforts individuels ;
  • les plannings, les budgets, la qualité du produit sont généralement non respectés.

Illustration : gestion de projet rarement formalisé (sous forme de plan de développement) et opérationnelle, pas d'estimation de coût.

Le niveau répétable[modifier | modifier le wikicode]

À ce niveau :

  • il y a un suivi de coût, une planification pour chaque projet, un définition des exigences ;
  • un management de projet est mis en place, il est fondé sur la réussite de projets antérieurs.

Illustration : existence de mécanisme de suivi de projet, mais difficulté de faire face à des changements importants de personnel ou de technologie.

Le niveau défini[modifier | modifier le wikicode]

À ce niveau :

  • les processus de réalisation sont institutionnalisés au niveau de l'organisme, c'est-à-dire documentés et appliqués au niveau du projet.

Illustration : bonne visibilité de l'encadrement sur les projets, car les processus, activités et livrables sont conformes aux plans définis au niveau de l'organisme.

Le niveau géré[modifier | modifier le wikicode]

À ce niveau :

  • des métriques ou indicateurs sont mis en place pour contrôler le bon déroulement des projets et le respect des objectifs qualité.

Illustration : Identification des écarts par rapport aux plans établis à l'aide de mesures, et de leur cause (d'origine structurelle ou accidentelle).

Le niveau optimisé[modifier | modifier le wikicode]

À ce niveau :

  • l'organisme à mis en place une action d'amélioration continue pour optimiser les processus de réalisation dans le but de prévenir des défauts.

Illustration : maîtrise optimisée des coûts, des délais et de la qualité.