Leçons de niveau 16

Introduction au Management des opérations/Faisons le point

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Faisons le point
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Chapitre no 5
Leçon : Introduction au Management des opérations
Chap. préc. :La démarche générale : Audit et réingénierie
Chap. suiv. :Sommaire
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Introduction au Management des opérations/Faisons le point
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Faisons le point[modifier | modifier le wikicode]

Séquences 1 à 3[modifier | modifier le wikicode]

Ces trois premières séquences sont une synthèse arbitraire, orientée, réductrice, synthèse de plusieurs ouvrages et d’expériences diverses,…

Alors !!!… Prudence…

Learning by doing. Soyez curieux et expérimentez vos propres chemins : le sentier se trace en marchant ! (Antonio Machado)

Choisir de préférence la posture ‘Être celui qui décide de faire’ plutôt que la posture ‘Faire ce que l'on m'a demandé d'exécuter/ d'effectuer’… Et…

Bienvenue dans la condition humaine, bienvenue chez les cadres d’entreprise,…

Séquences 4 à 9[modifier | modifier le wikicode]

L’entreprise peut être arbitrairement découpée en (voir schéma de la chaîne de la valeur de M. Porter) :

  • départements opérationnels : ceux qui produisent et/ou contribuent à la valeur ajoutée de l’entreprise,
  • département fonctionnels ou transverses : ceux qui procurent les conditions du fonctionnement de l’entreprise.
La chaîne de valeur

Les départements opérationnels (activités de base dans le schéma) de l’organisation (entreprise, association, groupe,…) sont les principaux contributeurs à l’élaboration de processus de travail pour produire biens et/ou services… Ces processus, plus ou moins explicités, formalisés, documentés, forment ce que l’on appelle le corpus des opérations du département opérationnel. Sur le schéma il manque le bureau d’études à gauche de la fabrication. Le management des opérations consiste à gérer et faire vivre ce corpus. Historiquement c’est par les processus rigoureux, logiques et stables que le management a commencé : la comptabilité par exemple. L’édition du compte de résultat et du bilan de l’entreprise nécessite la valorisation des stocks et l’estimation de sa dépréciation ==> la gestion du stock a été d’une certaine manière le 1er processus à être manager en tant que tel. La capillarité dans l’entreprise a ensuite étendu et complexifié le management opérationnel.

Au sens plus large, les opérations sont présentes y compris dans les services fonctionnels puisqu’il y a en leur sein des processus de travail. Dans les activités de soutien du schéma, il manque la direction financière et comptable, et le reporting. Et donc, le management des opérations va, là aussi, structurer leurs corpus spécifiques. Depuis l’époque de Porter, de nouvelles fonctions de l’entreprise ont été ajoutées comme l’assurance de la qualité dans le fonctionnel. Aujourd’hui, contrairement à un passé récent, bien imprudent est celui qui affirme que le management de telle opération ne concerne spécifiquement que tel département uniquement…

Le terme français de ‘management des opérations’ est issu :

  • de l’histoire : par sa naissance au sein de la production qui est un département opérationnel essentiel,
  • de la traduction du terme anglais « operations management ».

Aujourd’hui, en français, on devrait parler du management des processus de l’entreprise.

Et, bien sûr, plus un processus est stratégique pour l’entreprise, plus il doit être managé… 

les 6 thèmes[modifier | modifier le wikicode]

Voyons maintenant les 6 thèmes au programme dans une perspective historique (du premier mis en œuvre des 6 au plus récent) :

Prédiction et Gestion des stocks / Forecasting, inventory management.

• la planification des besoins en composants (MRP), la gestion de production assistée par ordinateur (GPAO) / Material Requirements Planning, capacity planning and scheduling & Just-In-Time, and process and product design.

• La conception assistée par ordinateur (CAO/ DAO) / Computer-aided design (CAD).

Manager les données client (CRM).

• La Gestion intégrée de l'entreprise (ERP) / ERP systems.

• Le Système d'information global de l'entreprise (IT/IS) / IT Management such as Managing IT Infrastructures, Managing Information Resources, IT/IS Control and Security.

Bien qu'utilisant pas mal des concepts présentés ici, le management par les processus et la gestion des ressources humaines ne sont pas analysés ici. Le management de la transition (ou management transitionnel) n'est pas inclus dans cette formation, car il est vraiment typique.

• Une 10ème séquence : le chapitre intitulé La fin de l'histoire ? est proposé pour clore le sujet.

Bonus "non au programme" : La gestion du temps[modifier | modifier le wikicode]

Planifier les activités des différentes entités intérieures et extérieures (partenaires, sous-traitants,..) de l’entreprise, c’est déterminer les ordres de préséance, anticiper les durées et les ressources, gérer le calendrier, prévoir les livrables pour démarrer une tâche et lister les livrables en sortie de tâche, donner les ordres,…

Des métiers spécifiques (planificateur, contrôleur de projet) et des outils informatiques (Pert a remplacé le Gantt !) La méthode NERAC par exemple :

  • Noter les objectifs de chaque activité : les livrables par exemple
  • Évaluer la durée (y compris les « temps morts » comme laisser le béton « sécher » !!!) et les ressources (moyens financiers, matériels, humains, compétences,…),
  • Réserver des marges de sécurité pour couvrir les imprévus (La gestion du ‘budget de marges’ est une fonction du chef de projet !). Liste des actions préventives.
  • Arbitrer et hiérarchiser les priorités, les urgences, les sur/sous-dimensionnements, les risques, les erreurs, les pannes et accidents… Critères de gravité et d’urgence.
  • Contrôler (au sens anglais : Pilotage !!!) la réalisation et donc… Remédier aux écarts par l’action corrective.

Le cycle d’action :

  • Planifier : fixer les objectifs, établir un réseau de tâches estimées (stratégie et non plan), définir le chemin critique et les marges de sécurité
  • Réaliser : mettre en œuvre les tâches telles que définies par le référentiel métier ou par le référentiel projet. Autoévaluer l’avancement et le reste-à-faire, piloter les marges en accord avec l’autorité, procurer les livrables conformes.
  • Vérifier : Mesurer l’efficacité des actions, lister les modifications à entreprendre, négocier si nécessaire, corriger jusqu’à l’obtention du résultat attendu.
  • Formaliser : Mettre à jour les référentiels « métier » et « projet ». Reporting vers les autorités fonctionnelles (métier) et opérationnelles (projet).

La gestion des actions prises en réunion est une donnée essentielle de la gestion du projet : Qui a pris l’action ?, de quoi faire ? Pour quand ? Quel livrable permettra de juger de la fin de l’action ? Qui a autorité pour juger ?

Les 3 qualités d’une action :

  • la pertinence : adéquation aux objectifs, mesures préventives sur les risques et correction des écarts grâce aux mesures correctives…
  • l’efficacité : % de tenue des objectifs dont la qualité
  • l’efficience : optimisation des ressources (moyens, coûts, délais…)

Il existe au moins un cours sur la gestion du temps dans la Wikiversité : Gestion professionnelle du temps... Courage...

Merci...