Leçons de niveau 16

Gestion intégrée de l'entreprise (ERP)/Pour aller plus loin

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Chapitre no 7
Leçon : Gestion intégrée de l'entreprise (ERP)
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Pour aller plus loin[modifier | modifier le wikicode]

De nouvelles réflexions portent sur le thème de la solution et au plan de la localisation du travail produit :

  • être propriétaire et gestionnaire du matériel, du logiciel, et des moyens de stockage des fichiers créés,
  • être locataire d’une solution émulée à partir d’un lien type ‘station de travail’, mais conserver la gestion interne des fichiers créés (technologie SaaS),
  • intégrer au fil du temps les différents modules d’un ERP global,
  • mettre les fichiers créés sur le Cloud…

Les ‘grands’ fournisseurs du marché (SAP, Microsoft Dynamics, Oracle business, etc.) mettent à la disposition des entreprises des progiciels ayant déjà des plateformes actives et expérimentées, jugées souvent lourdes et chères… De nouvelles techniques se mettent en place :

  • de mise en relation d’applicatifs spécialisés par domaine,
  • interfacés à partir d’un standard de communication ERP
  • avec un cœur ERP,
  • sur la base d’une architecture orientée services,
  • et le tout géré à partir d’un planning acceptable par l’entreprise (personnels, ressources,…).

Cet agencement est édifié selon une architecture de type IAE (Intégration d'applications d'entreprise). Cette articulation fait que l'usager dispose en même temps :

  • de fonctionnalités capables de gérer toute la profondeur de chaque métier,
  • d'une large panoplie d'applications couvrant l'essentiel de ses besoins de gestion,
  • d’une souplesse de décision.

Le recrutement, la formation du personnel, la motivation vont devoir se plier à de nouvelles exigences. Le profil de manager, la notion de leadership vont évoluer vers :

  • une capacité de réflexion systémique intégrant les dernières avancées en termes de connaissance de la complexité (voir Edgar Morin), l’anticipation stratégique,
  • plus de polyvalence, de compétences adaptatives, la flexibilité d’apprentissage,
  • une plus grande aptitude à travailler en équipe pluridisciplinaire, l’absorption d’angoisses diverses,
  • l’art de la négociation, de la collaboration et de l’influence dans le réseau,…

Les entreprises qui n’ont pas encore fait le saut vont innover et passer :

  • de la hiérarchie matricielle à l’équipe projet entre égaux en réseau (« l’équipe apprenante »),
  • du leadership seul : le leader charismatique au leadership collectif en réseau,
  • Du développement personnel « horizontal » piloté par la hiérarchie : acquisition de nouvelles compétences, au développement « vertical » piloté par l’individu : les étapes complexes du développement personnel acquis par soi-même. Même le coaching va évoluer dans ce sens d’autonomie…
« Tableau des transitions du développement du leadership »…
Actuellement A L'avenir
Nature du leadership Développement : concept et méthodes
Développement horizontal Développement horizontal et vertical
Développement détenu par les RH ou les organismes de formation Appropriation par l’individu de son propre développement
Leadership défini au niveau de l’individu Leadership collectif déployé en réseau

Source : Livre blanc du leadership : les tendances de demain, Nick Petrie www.ccl.org,

Parions sur l’individu et son besoin intime de croissance qui n’est jamais assouvi… Parions sur le collectif… Et si le leadership c’était…. un processus collectif ?...lui aussi…

La gouvernance des managers non propriétaires (qui ont été formés dans des écoles ad hoc) a profondément modifié la relation que pouvait avoir le fondateur avec son entreprise et avec son personnel. On est passé d’une gestion patrimoniale, entrepreneuriale, d’une ‘industrie’ (un savoir-faire, un savoir être,…) assise sur une vision de long terme à une gestion financière à plus court terme…

L’aléa moral (ou moral hazard en anglais) désigne pour l'économiste Adam Smith un effet pervers qui peut apparaître dans certaines situations de risque, dans une relation entre deux agents ou deux parties contractantes : c'est le fait qu'un agent, isolé d'un risque, se comporte différemment que s'il était totalement lui-même exposé au risque. Ainsi l'actionnaire d'une entreprise n'est pas justiciable si l'entreprise qu'il a financée et dont il tire ensuite bénéfice a un comportement non éthique, voire franchement dommageable pour l'économie, la société ou l'environnement. Cet effet anticipatif de déresponsabilisation, indésirable en économie, peut apparaître, consciemment ou inconsciemment au niveau de l'individu. Et, beaucoup plus grave, il existe aussi au niveau de l'entreprise ou de groupes plus importants (multinationales, banques, États). La généalogie des dernières crises (après 2007) en est une preuve :

  • Financière : subprime et titrisation, ==>
  • Bancaire : non séparation des banques d’affaire et des banques de dépôt, paradis fiscaux,… Les banques ne se font plus confiance entre elles ==>
  • Économique : économie réelle non aidée par le système bancaire pour le financement de son développement, ==>
  • Dettes souveraines : obligation de renflouer les banques privées systémiques (« too big to fail »), ==>
  • Politique, ==>
  • Sociale.

De surcroit, la personnalité morale de l’entreprise en a été aussi profondément et durablement affectée…

La responsabilité de mandataire social du chef d’entreprise se doit d’être questionnée… ==> RSE… Ex : ce type de capitaine d’industrie n’est pas, comme il était coutume dans un passé pas si lointain, le dernier à quitter le navire quand il est en perdition… au contraire, les conditions de sortie de ces PDG non propriétaires perdants ne sont en rapport ni avec la destruction de l’entreprise, ni avec la perte du commerce et de l’emploi qu’elle autorisait…

Plus fort, plus vite, plus loin… grâce à l’ERP… mais aussi, dans une certaine mesure,… : plus fragile !… Comment ? Pourquoi ? Qu’en pensez-vous ?