Leçons de niveau 16

Gestion intégrée de l'entreprise (ERP)/La méthode

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La méthode[modifier | modifier le wikicode]

Plusieurs outils sont nécessaires : La systémique pour bien analyser tous les aspects du problème à résoudre. La réingénierie du fonctionnement de l’entreprise (gérer les opérations et/ou les processus): Se remettre en cause, remettre en cause le fonctionnement, optimiser les circuits et les moyens, justifier les choix et les décisions,… La formalisation des savoirs faires :

  • Le cahier des procédés,
  • Le cahier des procédures,
  • Le portefeuille des risques,
  • La liste des métiers,
  • La gestion des compétences, etc…

L’analyse fonctionnelle de la solution à trouver pour ne pas faire d’erreur d’analyse préjudiciable, dès le départ, à la qualité de la solution proposée.

L’analyse de risques.  

La réingénierie des processus (process reengineering)[modifier | modifier le wikicode]

En mauvais français : Le reengineering…

Un processus opérationnel (process) est une suite d'activités qui, à partir d'une ou plusieurs entrées (inputs) produit un résultat (output) représentant une valeur pour un client.

Le business process reengineering (BPR) ou la réingénierie des processus est la redéfinition des processus : c’est une tâche complexe et délicate de reconfiguration supposant de concilier la façon dont l’entreprise souhaite travailler avec l'organisation que le système prescrit.


En 1993, Michael HAMMER et James CHAMPY ont écrit un livre sur ce sujet qui a été traduit en français en 1995. C’est aussi l’époque des premiers ERP en service dans les entreprises pionnières…

La réingénierie ('reengineering') se définit comme une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus opérationnels cohérents (par processus, il s'agit d'une série d'activités qui, ensemble, produisent un résultat ayant une valeur pour un client), pour réaliser des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourd'hui les coûts, la qualité, le service et la rapidité.


Le reengineering devient une nécessité pour les entreprises. En effet, ce que la division du travail a fait, le reengineering doit le défaire. C'est en reconfigurant transversalement l'organisation et en changeant leur mode de fonctionnement que les entreprises contemporaines améliorent leurs résultats de façon spectaculaire. Ex : apparition des organisations incluant les ‘Business Units’ pour raccourcir les circuits de décision dans un projet. Mise en place des groupes projet et du contrôle de projet en lieu et place au fonctionnement matriciel.

En repensant les processus opérationnels, les postes de travail évoluent et deviennent multidimensionnels. Le reengineering élimine les doublons, vérifications, attentes, surveillances, rebuts et travaux improductifs. Le travail devient plus gratifiant. Le reengineering suppose une évolution de la culture de l'organisation aussi profonde que celle de sa structure.

Aujourd'hui, les entreprises contemporaines sont confrontées à une concurrence accrue, à des clients de plus en plus exigeants, et à un rythme du changement technologique qui s'accélère. Le reengineering est le seul espoir de restaurer la vigueur concurrentielle des entreprises.

Ce ne sont pas les entreprises qui reconfigurent les processus : Ce sont les personnels qui en ont la charge qui doivent ‘composer’ les nouveaux processus. Le management de l’entreprise doit veiller au bon choix et à l'organisation efficace des personnes qui mettront en place le reengineering : leader, responsable du processus, équipe de reengineering, comité de pilotage, capitaine du reengineering, état d’esprit, initiatives et responsabilités.


James CHAMPY a ensuite écrit un livre sur le reengineering… du management, dans lequel il pose les enjeux de la refonte du processus que représente le management… épousbouriffétonnant !!! La formalisation du projet d’entreprise comme fruit de cette réflexion…

Ex de conséquence poussée à l’extrême : L’entreprise sans usines. Produire et vendre sans usine : cas d’Alcatel…et d’autres…

L’analyse fonctionnelle en conception[modifier | modifier le wikicode]

Présentation Wikipédia : L’analyse fonctionnelle est une démarche qui « consiste à rechercher et à caractériser les fonctions offertes par un produit pour satisfaire les besoins de son utilisateur. »

La démarche est généralement conduite en mode projet et peut être utilisée pour créer un produit (conception) ou améliorer un produit existant (re conception… à coût objectif ?).

L'objet visé par la démarche peut être un objet, un matériel, un processus matériel ou vivant, une organisation, un logiciel, etc.

Les besoins sont de toute nature et sont exprimés de façon individuelle ou collective, objective ou subjective, avec des degrés de justification disparates.

La ou les fonctions étudiées sont également diverses : fonctions de service, fonctions d'évaluation, fonctions de traitement

Le cadre de l'étude doit être aussi pris en compte : contraintes ou variables déduites de l'environnement, la réglementation, des usages, etc.

L’importante normalisation de cette technique est à consulter avant son utilisation.

La gestion des actions[modifier | modifier le wikicode]

Entreprendre un chantier de mise en place d’un ERP, quelles que soient les conditions initiales (création ex nihilo ou ‘fédéralisation-renaissance-optimisation’ de systèmes spécialisés existants), et quel que soit l’objectif final, fait l’objet d’une planification précise de réunions de travail, de synthèses et points d’étapes, de revues de projet, etc. Au cours de ces rencontres, des décisions doivent être prises au fil de l’avancement du projet. Dans ce but des actions de préparation de la décision sont nécessaires. Le tout afin de respecter le planning global. La clef de la réussite, c’est la gestion des actions : Pour chaque réunion, une synthèse des actions prises est établie qui précise :

  • un titre de l’action,
  • un souverain de l’action (le responsable du sous-projet dans lequel l’action s’inscrit),
  • un actionné (celui qui réalisera l’action et qui doit accepter la mission !),
  • un détail décrivant l’action et le résultat attendu,
  • la date au plus tard de la réalisation de l’action,
  • la source de l’action (référence et date de la réunion dans laquelle l’action a été affectée à un actionné),
  • le statut :
    • non commencée,
    • en cours avec respect du planning,
    • en cours sans respect du planning,
    • terminée,
    • remplacée par une autre action dont la référence est précisée,
    • abandonnée pour [justification]).

Chaque démarrage de réunion commence par l’établissement du statut de chaque action. Les objectifs personnels de chaque personne du groupe projet (évaluation annuelle effectuée par le manager de chaque employé) comportent un indicateur sur la tenue et le respect des engagements pris au titre des actions affectées.

Il existe des progiciels de gestion des actions qui sont plus ou moins interfaçables avec l’ERP et/ou avec d’autres outils comme celui de la planification.