Leçons de niveau 16

U3 CQP Chargé de clientèle Assurance/Les spécificités du marketing des assurances (2ème partie)

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Les spécificités du marketing des assurances (2ème partie)
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Chapitre no 12
Leçon : U3 CQP Chargé de clientèle Assurance
Chap. préc. :Les spécificités du marketing des assurances (1ère partie)
Chap. suiv. :Recherche, organisation et suivi des prospects
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Plan marketing[modifier | modifier le wikicode]

A quelque niveau que l’on se place (assureur généraliste, agence libérale, ou autre), il existe encore dans le « monde de l’assurance » des freins majeurs au développement de la place du marketing :

  • Une insuffisance de vision panoramique à moyen et long terme de la part des dirigeants, toujours trop impliqué dans l’urgent et le court terme.
  • La dictature du retour sur investissement (ROI), du résultat à court terme alors que l’on ne quantifie jamais le coût de la politique du ‘rester immobile et ne rien faire’, ou du ‘management pas de vague’,
  • L’image du marketing « brasseur de concepts » par rapport au « réalisme de terrain » du commercial pragmatique. Une méconnaissance de l’apport du marketing.
  • L’absence de courage et de volonté pour prendre la décision. La peur de la nouveauté. La velléité.

Et si on se lance, il faut adopter la bonne attitude :

  • Le choix d’objectifs pertinents, et la mise en place d’un reporting efficient,
  • La connaissance de « l’écologie de l’action » ,
  • La ténacité ou la patience pour atteindre les fruits de l’action.

Les nouvelles technologies (le système d’information, l’informatique et le réseau internet, la téléphonie mobile, le CRM, leurs différents liens et imbrications,…) ont fortement modifié parallèlement les « fondamentaux du marketing » ainsi que les pratiques sur le terrain.

La place du marketing dans les assurances[modifier | modifier le wikicode]

Marketing et stratégie[modifier | modifier le wikicode]

Le marketing des assurances est efficace quand il anticipe les besoins des utilisateurs, les impacts des modifications d’environnement, pour réduire les incertitudes et apporter de la sécurité dans un monde économique très complexe et changeant. Il participe aux choix vitaux de l’entreprise : positionnement sur le marché, cibles de clients, actions sur les différentes cibles et notamment tarification, mode de distribution,… mais également croissance externe (fusion acquisition, cession, filialisation, externalisation). Il est à la conception du « story boarding » qui consiste à écrire « une histoire » que l’on va « raconter » aux clients pour promouvoir un produit ou l’entreprise, le tout sur fond musical connu plus ou moins ‘décalé’. En découlera la création des slogans de campagne d’image et de positionnement concurrentiel : MMMM = assureur militant, AAAAAAA = L’assurance de A à Z, AAA = Réinventons notre métier ou devenir l’assureur préféré des français, MMM = zéro tracas, zéro blabla, La MMMMMM elle assure, CCC : l’assurance de toute une vie, MMMMM : on a tous à gagner à être solidaires,…

Marketing traditionnel[modifier | modifier le wikicode]

On retrouvera naturellement le marketing dans :

  • Les études consommateurs qualitatives et quantitatives (besoins, attentes et comportements des assurés, glissement de valeurs, tendances, cycle de vie et modèles), les tests de produits, les campagnes de publicité et de vente, le marketing direct…
  • L’analyse de la concurrence bien sûr mais aussi analyse des rapports des clients avec des produits courants (la banque, la téléphonie mobile, l’informatique,…) ou des enseignes (le supermarché, les énergies, …).
  • L’identité de l’enseigne, sa signature, sa notoriété : logo, charte graphique, slogan, marques,…
  • Le travail sur l’ensemble de la chaîne de la valeur (M. Porter) de l’entreprise que l’on soit un assureur traditionnel ou un agent / un courtier. La servuction est un outil précieux pour les agences…

Depuis les années 1980 le marketing se renforce dans :

  • L’élaboration des produits, dont la rédaction en « français courant » des conditions générales !!!
  • Le lancement des nouvelles offres sur le terrain (en support des équipes d’inspections régionales),
  • Le développement du marketing direct en motivant les différents réseaux de distribution.

Au cours des années 1990 les banquiers attaquent les marchés de l’assurance… les hypermarchés se lancent dans la distribution des produits d’assurance ajoutant ainsi un nouveau canal de vente aux assureurs. Les anglo-saxons montrent l’intérêt des systèmes d’information marketing et des bases de données clients. C’est une période qui voit l’augmentation de puissance et de vitesse des solutions informatiques ainsi que la réduction de leurs coûts de possession. Pour augmenter leurs productivités, réduire les coûts techniques, offrir aux clients des solutions de plus en plus « sur-mesure » les assureurs créent des data warehouses et expérimentent des traitements sophistiqués de scoring, data mining,… qui permettent de mieux connaître les clients et d’optimiser les campagnes commerciales.

Après les années 2000, 3 modifications majeures ont impacté la relation avec les clients :

  • Les outils de Customer Relationship Management (CRM) donnent une meilleure connaissance des clients afin d’assurer un suivi plus optimisé. Outil unique, partagé par tous (entrées comme sorties)…
  • Le multicanal qui consiste à contacter le client via de multiples manières : agence, téléphone, courrier postal, mail, SMS,… associé au multi réseaux : salariés, agences, conseillers, plate-forme téléphonique,…

A ce jour :

  • Le Web 3.0. (ou web sémantique) : l’animation de communautés sur les réseaux sociaux (forums, blogs,…), la gestion des cookies, des tags, des traces de localisation, des historiques de navigation, et le marketing viral …

Du coup, l’e-réputation de l’assureur doit être sérieusement défendue,… et chaque client doit se protéger aussi pas seulement contre les virus et les pourriels…

La déclinaison du marketing dans la distribution entraîne son apparition dans les agences, « toutes branches » en premier lieu mais également chez les agents généraux spécialisés (Vie par exemple)… Mais il reste encore beaucoup de travail pour que les résistances s’estompent !!! Comment changer l’image du marketing considérée comme une tâche supplémentaire par l’agent général déjà surbooké ? Comment changer l’image de tâche improductive à court terme ? Comment ne pas risquer de faire monter les frais de structure des agences, frais jugés d’ores et déjà trop lourds ? Comment intégrer le marketing dans le modèle économique de l’agence ?

L’organisation du marketing dans les assurances[modifier | modifier le wikicode]

A ce jour les nouvelles organisations tentent de respecter les 4 dimensions du marketing :

  • Stratégique et opérationnelle,
  • Transversale et hiérarchique.

Dans les agences, compte tenu du petit nombre de collaborateurs, c’est le patron qui doit être, sinon issu du marketing, au moins un dirigeant pour lequel le client est au cœur des préoccupations. Il se doit d’insuffler à tous les collaborateurs l’actualisation permanente des compétences marketing (stratégie, servuction et ré ingénierie des processus, management des opérations, segmentation, positionnement, ciblage,..).

Les études marketing[modifier | modifier le wikicode]

Les études en assurances touchent :

  • Au positionnement stratégique,
  • A l’élaboration des nouveaux produits et à la conception des documents,
  • A la conception des sites internet et autres outils modernes de communication directe,
  • A l’analyse des bases de données.

Mais aussi :

  • La politique de communication (institutionnelle),
  • La politique de distribution,
  • L’approche technique : besoins et insatisfactions clients, prix psychologique, niveau des franchises
  • La gestion : Les processus, les flux en agence ou sur plate-forme.

Travailler la matière de base : Le marketing des services, le marketing de l’assurance, le marketing de l’agence et la servuction.

Exploiter les sources disponibles en interne : Avant d’engager des investissements lourds externalisés, la compétence des personnels et le contenu des documents internes sont des mines de données :

  • Les bases de données clients,
  • Les rapports de visite des commerciaux,
  • Les réclamations des clients,
  • Les informations en agence, les suggestions « qui remontent » du terrain…

Exploiter les études des organismes professionnels et des médias de l’assurance : Les syndicats professionnels (FFSA, CTIP, FNMF,…) et les médias (L’argus de l’assurance, AGEFI actifs,…) mettent à disposition des études gratuitement ou à des prix raisonnables.

Profiter des sources d’études collectives : Auprès d’organismes comme TNS-SOFRES (différents baromètres), CSA, IFOP, IHS global insight… Les coûts sont partagés entre les adhérents et les résultats leur sont réservés.

Assurer la veille concurrentielle : Anticiper, décider, suivre, corriger, formaliser l’expérience, transmettre,…

Analyse marketing[modifier | modifier le wikicode]

La segmentation[modifier | modifier le wikicode]

Les assureurs sont passés d’une vision « technique produits » à une segmentation « types de clientèle ». En sus des segmentations traditionnelles, les assureurs vont s’attacher à mieux intégrer les segmentations comportementales des clients quitte à corriger en utilisant différents biais (voir ci avant).

L’approche segmentée de la clientèle est mal comprise par les intermédiaires d’assurance (agents et autres courtiers) qui leur préfèrent dixit : « l’approche terrain tout à fait intransmissible !!! ». En bref les intermédiaires d’assurance ont peur de se faire dépouiller la connaissance fine de leurs clients, voire craignent le pillage du portefeuille !!! Pourtant il est de l’intérêt de tous de mener à bien ce travail de connaissance du client et de le partager.

Ceux qui gagnent sont souvent ceux qui sont capables dans leur environnement « de lire les signaux faibles » avant les autres … Ces signaux faibles qui deviennent souvent ensuite des « tendances lourdes du marché »…

La valeur client[modifier | modifier le wikicode]

Rappels : La segmentation permet à l’entreprise de proposer à ses clients ses meilleurs produits afin de satisfaire leurs besoins (vision client) via sa meilleure organisation (communication, distribution). Encore faut-il que l’entreprise s’y retrouve en termes de profitabilité. C’est le but du management de la valeur client. Revoir la notion si nécessaire.

Attention à respecter les obligations de la Loi en général (ethnie, religion, santé,…) et de la CNIL en particulier.

Combiner la valeur client avec la segmentation permet :

  • De rechercher les prospects présentant une plus forte valeur client,
  • De faciliter la vente complémentaire (globalisation) par l’émission d’argumentaires ciblés et éprouvés,
  • De fidéliser les clients les plus intéressants (rémunération, valeur portefeuille, recommandations, parrainages, prescription),
  • De proportionner les efforts commerciaux et le niveau de service à la profitabilité du segment,
  • De réduire les coûts en proposant des modes de distribution moins coûteux aux clients fidèles,
  • De désinvestir sur les segments à faible valeur.

Spécificités de l’assurance pour calculer et exploiter la valeur client[modifier | modifier le wikicode]

La notion de « client » doit être précisée : Est-ce qu’il s’agit de l’individu, du couple hors enfants, du foyer (dont les enfants mineur, du foyer (dont les enfants majeurs s’ils sont souscripteurs). Les familles recomposées sont une des problématiques à régler…Plusieurs personnes peuvent intervenir dans un contrat d’assurance (souscripteur, le payeur des primes, l’assuré, le bénéficiaire)  D’où : Nécessité de préciser la notion de « client ». Un « mauvais » client individuel qui est un bon prescripteur reste un « bon client »… Les leaders d’opinion sont recherchés pour les faire devenir clients… et prescripteurs !!!…

A cause de l’inversion du cycle de production (l’éventuelle prestation fait suite plus ou moins longtemps après le paiement de la cotisation), le calcul de la profitabilité d’un contrat n’est pas immédiat. Les contrats d’assurance sont des produits de natures très différentes et de poids inégaux eu égard à la profitabilité : Produits à couverture de risques (S/P), produits d’épargne pure, produits de flux (santé), produits mixtes.

L’existence d’une segmentation technique des risques IARD « historiquement incontournable »…

La faible connaissance des coûts réels de gestion et de suivi des contrats à cause notamment de l’intermédiation, du multi canal… chez l’assureur. Pas de comptabilité analytique dans les agences… Seule est exigée (à ce jour) la gestion dépenses / recettes. Donc difficile d’avoir une idée claire sur l’affectation des coûts de gestion de l’agence. La prépondérance actuelle de la « rentabilité technique sur un exercice » par rapport à la valeur client (toute la vie !)…

Ex : Un « vieux » client ayant subi les augmentations annuelles de cotisation est un candidat à la résiliation : Le marketing souhaitera une réduction pour sa fidélité, la direction technique ne voudra pas en entendre parler eu égard à la profitabilité !!!

Au final, pour apprécier la valeur client, sont à connaître :

  • Les contrats signés (type, terme, revenus immédiats et récurrents, indemnité fin de mandat,…),
  • Le potentiel (affaires futures),
  • Le statut du client (prescripteur, leader d’opinion,…)
  • La valeur client,
  • L’appréciation des risques,
  • La marge brute = Cotisations – Sinistres
  • Le coût du traitement commercial et administratif (compagnie + agent),
  • La fréquence des sinistres,
  • La fréquence des incidents de paiement et la réactivité pour la résolution.

Impacts de cette méthode[modifier | modifier le wikicode]

Comme « les clients ont supplanté les produits » la vision antérieure des éléments du marketing sera modifiée pour faciliter la quantification de la valeur client, et notamment :

  • La connaissance des produits,
  • Les éléments de capitalisation (valeur du portefeuille) et de rémunération de l’agent distributeur,
  • L’analyse des coûts type comptabilité analytique par segment, par client VIP ou CSP+++…
  • Les informations issues du terrain (des équipes commerciales locales… jusqu’au client)

La chaîne informatique autour des outils traditionnels de l’assurance est à muscler pour la définition de requêtes, la construction de modèles, l’enrichissement de bases de données intermédiaires, etc… et l’ergonomie des actions commerciales vis-à-vis des réseaux (fiche client enrichie) et des moyens de communication (page HTML par exemple).

Calcul de l’équipement moyen du client appartenant à un segment, calcul des écarts et réflexions sur les raisons de ces écarts.

Une typologie de traitements différenciés va se dégager : traitement grand public (1) /traitements par groupes (< 10) / traitements individuels VIP (n)…

Attention : les scores calculés par l’assureur correspondent aux objectifs de l’assureur. L’intermédiaire d’assurance (agent ou courtier) se doit de calculer cette valeur client selon ses propres objectifs et critères. Certains CRM permettent aux réseaux de distribution d’avoir leur propre « scoring valeur client »…

Les campagnes commerciales sont plus rationnelles en termes de cibles, de coûts des moyens mis en œuvre. Un calcul du ROI des actions commerciales est rendu possible.

Avantages tels que :

  • Orienter la gestion de la relation client en agence pour plus d’efficacité commerciale,
  • Affiner la tarification (réduction de tarif, réduction des frais d’entrée et autres, cadeau commercial,…) en respectant la rentabilité du portefeuille,
  • Optimiser la surveillance du portefeuille en offrant une valorisation des résultats consolidée au niveau client,
  • Apporter une gestion différenciée des sinistres,
  • Valoriser les risques transverses de la compagnie (solvabilité 2).

Le positionnement dans l’assurance[modifier | modifier le wikicode]

Rappels : La définition du positionnement stratégique suppose qu’ait été conduite préalablement une segmentation du marché. Positionner une marque contribue à son pré-référencement dans l’esprit des consommateurs (crédibilité, différentiation, attractivité). Le positionnement est à la fois un levier d’action pour l’entreprise et une contrainte (champs exclus). Le positionnement a la vertu d’assurer l’efficacité et la cohérence des différents éléments du marketing mix. Le positionnement s’inscrit dans la durée (5 à 10 ans) alors que les actions marketing sont sur le court terme (1 à 3 ans). La définition du positionnement implique de travailler à 2 niveaux :

  • L’identification des produits et services de l’offre proposée,
  • La différentiation en analysant les attentes du public, les atouts des produits compagnie, le positionnement des concurrents.

Exemples : Dans les années 1960 la création des mutuelles sans intermédiaires s’est faite sur les idées marketing suivantes (peu ou prou explicitées) :

  • Clientèle ciblée : enseignants (MAIF), fonctionnaires (GMF), salariés (MACIF) mutualistes (Matmut), motards,
  • Risques sélectionnés et aucun incident de paiement accepté,
  • Contrats standards, industrialisation des processus. Pas de « sur mesure ».
  • Tarifs bas grâce à la sélection, diminution des coûts de gestion et « internalisation » de la distribution.

Les bancassureurs ont proposé la garantie de rééquipement à neuf…

Idéalement pour chaque segment on devrait trouver :

  • Une base et plusieurs offres spécifiques : un produit de base et une « différentiation retardée »,
  • Un mode de distribution adapté,
  • Une communication spécifique au segment et calée sur le produit.

Le marketing mix dans l’assurance[modifier | modifier le wikicode]

Revoir le mix marketing pour les fondamentaux et notamment le mix marketing des services... Les activités commerciales et le marketing dans le domaine de l’assurance sont fortement encadrés afin de protéger l’assuré qui est également un consommateur.

Citons à minima :

  • Les pratiques déloyales (y compris la ‘non réponse’ à une interrogation relative à la relation contractuelle)
  • Ventes avec ‘primes’ (attention à la valeur des « cadeaux » par rapport à l’objet du contrat)
  • Les ventes liées ou groupées (ex : vendre le contrat ADI avec le prêt bancaire)
  • L’affichage des prix (attention sur internet ou en agence)
  • L’obligation de fournir une fiche d’information sur le prix et les garanties avant la conclusion du contrat (fiche ORIAS)
  • La publicité comparative autorisée mais sous réserve de respecter des règles strictes.

L’autorité de contrôle prudentiel (ACPR) contrôle les pratiques commerciales tant durant la phase de pré contractualisation que sur la phase contractuelle. La jurisprudence en faveur des consommateurs se complète…

Les enjeux de fond pour le marketing de l’assurance[modifier | modifier le wikicode]

Les clients attendent : la qualité de service, une écoute, la facilité pour joindre les services quel que soit le moment, la pertinence des réponses apportées. Pour séduire et conserver le client devenu zappeur ou prêt à le devenir, les sociétés d’assurance développent des programmes destinés à mieux servir, à mieux communiquer, à mieux intégrer au plus tôt le client tout en préservant les marges pour l’entreprise.

  • Casser l’image qui veut que « l’Assurance est en grande partie un contrat ‘sans vie’ »…
  • Agir pour être dans le « Top of Mind » de chaque client…
  • Créer des réseaux de facilitation : les opticiens en santé, les carrossiers en automobile, la prévention et les aidants en prévoyance,… et les associations d’assurés pour la gestion « paritaire » des contrats…

La relation client[modifier | modifier le wikicode]

Elle ne se limite pas au CRM, ni en tant qu’outil, ni en tant que logiciel. Le CRM : C’est une politique, une organisation et un ensemble d’outils et de procédures…

Cela nécessite de :

  • Connaître le client de façon individualisée, et dépasser son segment de marché, sa CSP,…
  • Ecouter le client de façon interactive,
  • « Etre au plus près, au plus tôt, au plus clair » (Copyleft GT)
  • Communiquer avec le client sur un mode relationnel, et pas uniquement transactionnel : événements liés au cycle de vie du client mais aussi événementiel hors cycle basé sur un risque / un produit / l’entreprise / l’actualité / …
  • Reconnaître la qualité de client et récompenser la fidélité,
  • Associer le client à la vie de l’entreprise. Certains managers de l’assurance avouent intégrer les clients à la chaine de la valeur de l’entreprise (revoir le concept de la chaine de la valeur de M. Porter).

L’innovation[modifier | modifier le wikicode]

Chaque assureur se perçoit comme « innovant car il pense avoir fait bouger les lignes » sur un sujet, tous les clients trouvent le secteur de l’assurance « poussiéreux » car l’offre ne correspond pas toujours au besoin…

Les champs d’intervention :

  • La mise en place d’une politique de performance basée sur les processus,
  • La conception et l’adaptation des produits, réseaux de distribution, et méthodes de commercialisation,
  • La gestion de la relation client,
  • L’organisation et l’animation de l’agence, du back office, de la conduite du changement,
  • La gestion financière de l’entreprise, et notamment les rémunérations et les coûts,
  • L’adaptation aux évolutions réglementaires.

Le ROI au niveau du marketing[modifier | modifier le wikicode]

La maîtrise de métriques dans le domaine technique, financier, commercial, et marketing s’impose. Ces notions seront reprises lors des cours U4.

Il s’agit de :

  • Appréhender le marché : Connaître la part de marché de l’entreprise / Connaître et satisfaire son marché,
  • Suivre le comportement d’un portefeuille de produits,
  • Mesurer la rentabilité des clients, confirmer la segmentation,
  • Mesurer l’efficacité média et web,
  • Maîtriser les coûts, le travail des équipes commerciales. Piloter des projets.

Les macro-stratégies[modifier | modifier le wikicode]

Par rapport aux objectifs initiaux du référentiel ESA, revoir notamment le tableau pour les 2 premiers points suivants :

  • Développer le portefeuille,
  • Globaliser le portefeuille,
  • Suivre et gérer (sera vu en U4).

Bilan intermédiaire[modifier | modifier le wikicode]

Après le marketing des biens qui nous a permis de placer tous les concepts qui nous sont utiles : chapitres 1 à 9,

Nous avons regardé ce qui était spécifique aux métiers de l’assurance : chapitres 11 et 12.

Maintenant que nous sommes dans notre périmètre, armés par cette partie théorique qui prépare l’action commerciale, voyons l’une des principales tâches de nos métiers de l’assurance :

La prospection pour convaincre des clients nouveaux : stratégies de développement du portefeuille à partir de clients non équipés ou en capture de clients équipés par la concurrence (qualifiée quelques fois de conquête de parts de marché).