Leçons de niveau 16

U3 CQP Chargé de clientèle Assurance/Les spécificités du marketing des assurances (1ère partie)

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Les spécificités du marketing des assurances (1ère partie)
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Chapitre no 11
Leçon : U3 CQP Chargé de clientèle Assurance
Chap. préc. :Les spécificités du marketing des assurances
Chap. suiv. :Les spécificités du marketing des assurances (2ème partie)
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U3 CQP Chargé de clientèle Assurance/Les spécificités du marketing des assurances (1ère partie)
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Nous voilà en pleine possession des concepts et des outils de marketing (historiquement datés. Décodez « concepts certes pas tout jeunes mais encore fringants » !!!) qui nous seront utiles. N’oubliez pas que la richesse de cette matière est « infinie » et toujours en pleine évolution…

Reste à analyser l’intérêt que peut avoir cette matière dans l’industrie de l’assurance. C'est l'objectif de ce chapitre...

Ce cours a été construit avec l’idée de rassembler les éléments spécifiques de l’industrie de l’assurance dans une structure de Plan Raisonné d’Actions Commerciales (PRAC). Ce cours s'appuie sur le livre « Le guide du marketing de l’assurance » de MM Parmentier et Rispal .

Il était trop difficile de séparer à l’écrit toutes les problématiques liées à des entreprises de statuts, de métiers et de tailles extrêmement variés (de l’assureur international à l’agence unipersonnelle en passant par les institutions de prévoyance et par les mutuelles). C’est par vos échanges que vous ferez les distinctions.

Une caractéristique du marché de l’assurance c’est la présence d’un contrat synallagmatique. Par ce fait il existe un « équilibre » entre les obligations des 2 parties au contrat.

Le problème ? : C’est que les obligations du client sont immédiates ou de court terme… / celles de l’assureur ne seront effectives que lors de la couverture du risque !

Diagnostics externe et interne (univers de l’assurance)[modifier | modifier le wikicode]

  • Diagnostic externe : opportunités et menaces,
  • Diagnostic interne : forces et faiblesses.

L’offre[modifier | modifier le wikicode]

Dans l’univers de l’assurance, l’assureur traditionnel est en contact concomitamment avec l’assuré (client final) de façon directe et via un intermédiaire d’assurance (appartenant ou pas à un réseau spécifique). L’intermédiation en assurance se fait par des réseaux indépendants ou semi indépendants. Cette intermédiation est souhaitée avec de véritables « parois étanches » vis à vis de la compagnie. Les intermédiaires défendent leur profession (via leurs syndicats interprofessionnels notamment) et luttent pour que les assureurs n’aient pas de contact direct avec les clients. Il y a donc lieu, lorsqu’on se situe chez un assureur, de séparer les points de vue (client final, agent de la distribution) pour mener à bien le diagnostic, mais ensuite, de reconsolider pour bien intégrer les 2 aspects dans toute action marketing ou dans toute action commerciale…

Les concepteurs de produits d’assurance[modifier | modifier le wikicode]

Dans les années 1980, face à la concurrence des bancassurances et à la baisse des produits financiers, les assureurs traditionnels, concepteurs de solutions d’assurance, ont amélioré leurs marges, plus par l’amélioration des résultats techniques que par une création d’offre de valeur. La surveillance de la concurrence porte sur les nouveautés et les modifications des produits commercialisés (modalités pratiques), les prix pratiqués, les modes de commercialisation, les promotions, les budgets publicitaires, les partenariats,… La connaissance des statistiques est requise pour mener à bien des enquêtes pertinentes et exploitables. La veille sur l’environnement informatique est nécessaire pour optimiser les coûts de gestion, la réactivité, etc. : matériels, logiciels, environnement (internet, réseaux sociaux, usage du cloud, téléphones intelligents, tablettes,…)

Les réseaux de distribution[modifier | modifier le wikicode]

C’est l’objet du Trade Marketing : comment organiser et manager les différents réseaux individuellement et ensemble, et notamment les réseaux non propriétaires ?

  • Les agences,
  • Les conseillers,
  • Les courtiers,
  • L’e-commerce.

Globalement on note la volonté de faire passer les personnels de « vendeur assis » à « vendeur debout », avec une pression managériale, des incitations financières (revenu fixe faible et fortes commissions en fonction de la réalisation des ventes, concours, formations incluant une « partie exotique »,…).

La distribution basée sur l’e-commerce rapproche le client final du concepteur de produit d’assurance. Les mal-nommés « comparateurs de solutions » sur internet sont plus des moyens de mise en relation sans intermédiaire et de vente que des moyens d’information des clients potentiels. Leur ‘gratuité’ est faciale !!! Certains agents, intéressés par la rémunération qu’elles procurent ou la simplicité technique, utilisent les solutions (les contrats) hors de leur objet.

Dans l’organisation des assureurs existe une direction commerciale spécifiquement en charge du pilotage d’un réseau de distribution. Il s’agit du pôle des ‘inspecteurs’ dirigé par un directeur soit régional (assurances individuelles,…), soit sectoriel (assurances collectives,…)… Le terme indique bien la volonté de l’assureur d’imposer une politique, un comportement, etc. Souvent, en réaction par rapport à l’inspecteur, l’agent exprime sa volonté de piloter son entreprise et son compte d’exploitation comme il l’entend, en toute responsabilité d’entrepreneur… Pour les intermédiaires, les ‘inspecteurs’ sont plutôt des ‘animateurs commerciaux’ très utiles pour faciliter toutes les communications cascadantes ‘bottom-up’ ou ‘top-down’ entre l’assureur et chacun d’eux.

La demande[modifier | modifier le wikicode]

La demande spécifique issue des réseaux de distribution[modifier | modifier le wikicode]

Les besoins et les attentes d’un réseau vis à vis d’un assureur dépendent du statut (appartenance à l’un des types de réseaux de distribution : salarié, libéral,…) et de la fonction (apporteur d’affaire, agent,…). Dans la demande, on y retrouve :

  • La qualité des produits, des outils informatiques et des équipes de gestion,
  • La rémunération de l’agent distributeur pour :
    • couvrir ses frais de structure et se donner un revenu : commissions sur ventes, commissions récurrentes, mais également rémunération des temps dits improductifs liés à la gestion du portefeuille,
    • se créer une valeur de portefeuille pour son départ (fin de mandat ou retraite par exemple).
  • Aides au développement : embauche, agence et bureaux, moyens de production, objets publicitaires,…
  • La qualité de la formation continue,
  • La réactivité de l’information (en direct et non via les médias généralistes…),
  • L’existence de règles de déontologie inter-réseaux et vis-à-vis des assureurs afin de préserver les portefeuilles et les comptes d’exploitation.

Menaces : L’évolution technologique (internet, réseaux techniques, téléphones intelligents,..) et son appropriation par la clientèle (notamment la génération Y), les évolutions sociologiques (réseaux sociaux, familles recomposées, zapping anti fidélisation,…), les problèmes sociaux (déséquilibre des régimes sociaux, délocalisations, mutations, licenciements, etc.) mettent en danger les réseaux de distribution en place et/ou leurs comptes d’exploitation.

La demande spécifique issue du client final[modifier | modifier le wikicode]

Il s’agit de suivre les tendances générales des clients et les évolutions au sens large dans la population (études de marché).

Les besoins du client final[modifier | modifier le wikicode]

Historiquement ils sont divisés en 3 grandes catégories :

  • La protection des personnes,
  • La protection des biens,
  • L’épargne.

Dans chaque catégorie, ces besoins ne seront pas tous et toujours : ressentis, conscientisés, exprimés clairement… Il faut donc aider le client à « accoucher » son besoin en réalisant avec lui une étude sociale et patrimoniale (la découverte du client). L’agent général ou le conseiller aura le souci de :

  • synthétiser au présent et au futur le patrimoine (les stocks), et les revenus (les flux),
  • vérifier la cohérence par rapport au scénario de vie, et des grands équilibres économiques et financiers,
  • s’assurer des ratios par rapport aux standards CSP, • stimuler la réflexion anticipative sur des projections, des statistiques,… faire percevoir…
  • faire adopter par le client un programme global de solutions que l’agent aura concocté,
  • faire acheter par le client chacune des solutions (transformer l’acte de vente de l’agent général par l’acte d’achat du client).

Les besoins évoluent en fonction de l’âge du client, de la composition de la famille, du statut professionnel, du patrimoine,…

Tableau

Entre 10 et 20 ans Entre 20 et 30 ans Entre 30 et 40 ans Entre 40 et 50 ans Entre 50 et 60 ans Entre 60 et 70 ans Entre 70 et 80 ans Au-delà de 80 ans Auto Moto Parents Santé Parents Logement : MRH Parents Emploi / chômage TNS Prévoyance : Décès temporaire * Terme : retraite Prévoyance : Incapacité * Terme : retraite Prévoyance : Invalidité * Terme : retraite Retraite : rente et capital de départ

Epargne : Projets, voyages

Couple : PACS ou contrat de mariage Décès temporaire individuel : Pension de conjoint Accidents de la vie Résidence principale épargne Résidence principale ADI Résidence principale MRH Naissance enfant : Assurance Vie Décès temporaire individuel : Rente éducation 26 ans dernier étudiant Réception patrimoine parents Décès viager : Obsèques, impôts, droits de succession et frais notariés Dépendance

Retraite Transmission patrimoine vers les enfants Fiscalité Fin de formation enfants Aide au lancement dans la vie des enfants

: Assurance individuelle pour les salariés en complément du contrat d’entreprise ; Assurance TNS individuelle pour les autres…
Les attentes du client final[modifier | modifier le wikicode]

Chaque client a des attentes personnelles vis-à-vis de son assureur et de son conseiller (qui représente plus que l’assureur). Le client attend une personnalisation des :

  • services,
  • compétences,
  • relations.

Il y a souvent des prérequis parmi :

  • être rassuré sur les garanties souscrites (les êtres humains aiment qu’on leur dise qu’ils sont aimés et pourquoi = nos clients aiment qu’on leur dise qu’ils ont fait les bons choix et pourquoi !!!),
  • un bon rapport niveau de qualité / niveau de cotisation,
  • un interlocuteur compétent, fiable, disponible,
  • une information claire (en français courant et non en langage de juriste), sans embûche (exclusions en police 6 dernière ligne de page)
  • l’optimisation des garanties souscrites (éviter les redondances, éviter les défauts de couverture),
  • l’optimisation des frottements fiscaux,
  • l’accompagnement au fil du temps et des événements marquants (union, naissance, maison, retraite et… accident !),
  • une simplification des procédures, et de l’administration,
  • la qualité de la gestion des dossiers de sinistres,
  • le traitement des réclamations, des insatisfactions, des frustrations.
Le triangle d’or[modifier | modifier le wikicode]

Schéma

Lors de la recherche de solutions, avoir toujours en tête le triangle d’or du client concerné… Quels sont tous ses besoins ? De quels moyens dispose-t-il ? Sur quel thème porte sa motivation ? La motivation c’est le désir de changement et/ou d’amélioration. Sans insatisfaction, il n’y a pas de franche motivation … C’est dans la réalisation de l’étude, dans l’analyse du bilan, dans la préparation du programme de solutions adaptées au client que réside la plus-value du chargé de clientèle assurance…

Les tendances[modifier | modifier le wikicode]

Sensibilité au prix : Les clients lisent les conseils de magazines économiques, de forums sur Internet et d’associations de consommateurs, demandent des devis par mail ou téléphone, comparent les offres des agents mais aussi des courtiers (comparateurs Internet), négocient les frais, contractent avec le moins disant (et pas le mieux disant !). Ils attendent le geste commercial, le cadeau de fin d’année, l’invitation à la réunion client annuelle et à son apéritif dinatoire !!!…

Montée des menaces : Les clients ont de plus en plus l’impression que tout se dégrade : climatologie, insécurité, mondialisation, chômage, retraite, maladies, individualisme, décroissance des solidarités, capacités de l’Etat protecteur, réduction des fiscalités liées à l’assurance vie… L’argent devient roi ! Mais surtout : manque de confiance dans le système bancaire, dans les placements, les investissements… Comment faire ?

Regroupement de contrats : Pour optimiser, les clients regroupent leurs contrats chez un même prestataire quitte à en faire un partenaire, un ami… au grand bonheur des assureurs qui s’emploient à augmenter la multi détention qui améliore la fidélité du client et la robustesse du portefeuille.

Globaliser les problématiques : Les clients se sont familiarisés avec les packs de prestations qui permettent de répondre complétement à la globalité d’un questionnement. C’est la recherche du « couteau suisse ». Ex : le conseil + le crédit + l’assurance emprunteur + l’assurance location + l’assurance « propriétaire non occupant » + la garantie « loyers impayés » + assistance juridique… pour une solution de défiscalisation dans la location immobilière.

Personnalisation de la relation : Les clients s’attendent aujourd’hui à être traités de manière personnalisée : « Que le conseiller vienne ou téléphone sans avoir à le demander ! », offres en rapport avec les périodes de vie et avec les intérêts du moment, information ciblée anticipatrice et de conseil, bilan annuel et revisite des contrats en place, coup de téléphone de courtoisie, et… prise en charge d’un sinistre au-delà du contrat… ne serait-ce que pour preuve de la compassion de l’assureur ! Ex : écoute psychologique des rescapés d’un événement climatique ; assistance et choix parmi plusieurs solutions en cas d’accident ou de panne ; indemnisations hors contrat que les « gros clients » qui se considèrent comme « importants et fidèles » s’attendent à recevoir sans avoir à « mendier » (souvent des professionnels pas si fidèles que cela !!! lorsqu’ils lancent régulièrement une consultation concurrentielle) ; conseils juridique et/ou fiscal ; « faites en sorte qu’après un accident, tout soit comme avant !!! » ; Assuré à la valeur d’usage, voire à la valeur à neuf…

Disponibilité, réactivité, flexibilité, etc. : L’assureur se doit d’être présent : 7 jours sur 7, 24h/24, 365 j par an, avec un site internet, au téléphone, par mail, et SMS… Ex : Les semaines 51 et 52 d’un agent se doivent de faire 80 h chacune.

« Assureur = Voleur ! » : Malgré les efforts des assureurs pour toujours améliorer et les pratiques et les produits et la rédaction des conditions générales, cet adage est souvent présent dans la tête des clients… (Dixit les plus proches ! Les amis et les parents clients !!!). Ex : « Les assureurs ne nous défendent pas, ils travaillent pour eux et améliorent leurs marges !! » disent les clients auto à l’issue de chaque constat amiable et de la réception du courrier de malus et/ou de la franchise ; « Les nouveaux clients sont mieux traités que les plus fidèles » disent les clients lorsqu’ils voient les campagnes de publicité pour les taux promotionnels (taux nets sur les livrets, ou taux du fonds euros pour les nouvelles souscriptions dans l’assurance vie !)

La protection du consommateur : Les lois et règlements (européens notamment) améliorent la situation considérée comme déséquilibrée du client David par rapport au Goliath que représente l’assureur. Revoir ou renégocier des clauses, résilier un contrat, changer de partenaire, etc. deviennent plus faciles…

Notion de « meilleure offre client » : Les clients attendent de se voir proposer spontanément, à l’entrée, puis systématiquement, au cours de la vie de la relation, la meilleure solution (adaptée, sur mesure, au tarif optimisé, pour la période considérée, avec une gestion simplifiée,…).

Les biais : Les segmentations traditionnelles sont insuffisantes pour décrire l’acte d’achat d’un produit d’assurance. Les équipes marketing introduisent à cet effet des segmentations comportementales intégrant différents biais :

  • biais cognitif (niveau de compréhension et de mémorisation du contrat),
  • biais émotionnel (émotion en réaction à un événement heureux ou redouté),
  • biais comportemental (attitude face à l’argent),
  • appétence au risque (aspect le plus connu : profil investisseur), aversion à la perte, aversion à la dépossession (valeur psychologique d’un bien familial), aversion au gain (croyance religieuse ‘anti richesse’),
  • aversion à l’ambigüité (logique floue en milieu incertain),
  • aversion au regret (le regret est préféré au remords),
  • auto-sur-confiance (certitude du client de savoir, de connaître, de maîtriser après avoir lu un magazine !).

Les réalités : Mais l’agent général se doit de garder en tête que même les clients les mieux, les plus avisés :

  • ont une vue partielle de leurs besoins, intérêts, attentes - d’ailleurs les attentes sont différentes suivant le risque à protéger - ainsi que différentes appétences pour chacun des risques…
  • n’ont généralement pas de motivation, d’implication pour l’assurance, pas de « temps à perdre »…
  • n’ont pas la culture nécessaire à l’évaluation d’un rapport qualité/ prix en matière d’assurance (nota : c’est déjà compliqué pour un professionnel de comparer deux offres « santé » !!!),
  • ont du mal à passer de la motivation d’achat à l’acte de souscription,
  • ont du mal à lâcher le « partenaire historique » xemple : Le Livret A de la Caisse d’épargne du lieu de résidence lorsqu’il était enfant !!! Le dernier produit acheté à la sauvette un samedi matin sur le comptoir de la Banque sans aucune justification patrimoniale ou de sécurisation financière.
  • voudraient avoir affaire directement à l’assureur pour éviter les frais de l’agent mais avoir la disponibilité et l’écoute de leur agent général à qui ils accordent plus volontiers leur confiance,
  • et aiment être rassurés régulièrement dans leurs choix effectués.

Bonjour la mise en concurrence, les objections, les reports de rendez-vous,… Bienvenue dans le monde merveilleux de l’intermédiation en assurance !…

Client final ? Ne pas confondre utilisateur et payeur ![modifier | modifier le wikicode]

Attention pour certains contrats d’assurances, le souscripteur-payeur est le client…

Mais l’utilisateur est le bénéficiaire… Pensez aux contrats santé collectifs : c’est le chef d’entreprise qui a défini les modalités contractuelles mais ce sont ses salariés qui vont bénéficier des remboursements de santé.

Il faut donc intégrer dans l’analyse ci –dessus le double regard :

  • de celui qui paye, et,
  • de celui qui reçoit la prestation…

Le marché[modifier | modifier le wikicode]

L’industrie de l’assurance : une nébuleuse en évolution[modifier | modifier le wikicode]

On y trouve : les compagnies d’assurance, les mutuelles (les vraies !!!), les institutions de prévoyance,

Attention : Les bancassurances ne sont que des « anciens nouveaux entrants ». Le monde des organismes de gestion de la prévoyance et de la retraite est en cours de simplification par des regroupements, fusions, acquisitions.

Les processus, méthodes,… s’uniformisent sous la pression des pouvoirs publics et des assurés… des programmes de « cost savings » en interne… des stratégies de croissance externe.

Les nouveaux entrants[modifier | modifier le wikicode]

Au début des années 1980 s’engagent les premières batailles entre la bancassurance et l’assurance. Plus industrialisées dans leurs organisations, les banques ont des avantages concurrentiels : base de données clients donnant l’accès aux stocks (le patrimoine) et aux flux (les revenus) de chaque client, segmentations déjà établies, expertise dans la communication directe avec le client final (en agence et/ou sur internet), packaging de produits issus de chaque métier (crédit et assurance emprunteur),… La courbe d’expérience (Boston Consulting Group) n’est pas toujours pertinente dans ce métier car l’Histoire a montré que de nouveaux entrants pouvaient avoir, lors de cette introduction, de réels avantages concurrentiels (ils ont évité par exemple l’obsolescence des outils informatiques en place, le retard de formation des employés).

Les fusions acquisitions[modifier | modifier le wikicode]

Le monde de l’assurance est en perpétuel mouvement. Les différences de stratégies (différentiation, spécialisation, domination par les coûts,…) font et défont les périmètres, les organisations, les domaines de compétences,…

La concurrence[modifier | modifier le wikicode]

L’absence de copyright sur la création de nouveaux produits d’assurance facilite le plagiat… L’avantage concurrentiel est donc de courte durée. Pour ne pas tomber dans la guerre des prix, tous les assureurs se démènent pour créer des offres qui ne soient pas facilement comparables. D’autre part ils ajoutent des campagnes promotionnelles pour éviter une situation trop statique. Les sites internet et les comparateurs de prix le paient par des coûts de mises à jour importants ou par une obsolescence rapide de leurs contenus. A ce jour, la stratégie des compagnies d’assurance dépasse les frontières natives et par conséquent elles adaptent leurs stratégies gagnantes et les produits associés à l’environnement des pays-cibles.

L’environnement[modifier | modifier le wikicode]

Sont visées ici les modifications progressives ou brutales des politiques, du cadre social, du cadre culturel, de la réglementation… en matière d’assurance, et dans les mondes connexes comme la banque, la protection sociale,… La transposition des règles communautaires européennes, les règles de l’autorité de contrôle prudentiel (ACP), le « bonus-malus », la tacite reconduction annuelle des contrats, le profil investisseur, délégation d’ADI sur prêt, etc. Chaque loi de finances annuelle change à minima des valeurs de seuils, de planchers ou de plafonds, des taux (en %),… mais peuvent aussi ‘révolutionner’ les pratiques des intermédiaires en assurance… et/ou modifier les stratégies de couverture de risques (ex : changement de tables de mortalité) ainsi que celles relatives à la gestion du patrimoine des clients (fiscalité, règles successorales,…). La régulation européenne en termes de règles de rémunération des agents est en constante évolution ces dernières années et tend vers la facturation d’honoraires. Les contrôles par des organismes indépendants protègent de plus en plus les clients. L’écrit remplace l’oral. Le conseil doit avoir été donné (preuve à l’appui). Les assureurs mènent des audits internes dans leurs réseaux de distribution avec résiliation immédiate du mandat comme punition possible, entre autres...

Diagnostic interne en agence[modifier | modifier le wikicode]

Le portefeuille[modifier | modifier le wikicode]

Pas question en agence de déployer dans toute leur rigueur les techniques décrites au § précédent concernant les biens, et qui sont utiles pour un assureur… En agence, elles sont à la fois trop lourdes et inopérantes… Seule la table « forces / faiblesses et opportunités / menaces » possède ses adeptes…

En fait le portefeuille est analysé sur la base des critères :

  • revenus réguliers : surtout les récurrents qui permettent de garantir le fonctionnement de l’agence !,
  • valeur portefeuille : pour la revente de l’affaire
  • valeur client : car il s’agit d’un véritable « capital »…

Au-delà de l’analyse traditionnelle il faut noter que l’âge moyen d’un portefeuille est souvent assez voisin de l’âge du fondateur… Pour conserver la valeur du portefeuille, il est nécessaire de veiller à rajeunir l’âge moyen par des campagnes ciblées de prospection, puis de multi équipement, enfin de fidélisation.

Les procédures[modifier | modifier le wikicode]

La servuction est la base de la mise à jour des procédures.

Les locaux[modifier | modifier le wikicode]

Ici aussi la servuction se révèle un outil indispensable pour bien analyser les flux, les goulets, et les facteurs saturés. Le besoin d’investissement est une conséquence de cette analyse.

Les personnels[modifier | modifier le wikicode]

La formation, l’encadrement, et l’organisation sont à auditer de façon plus soutenue que dans les autres industries car l’environnement légal et réglementaire évolue rapidement.

Diagnostic interne en courtage[modifier | modifier le wikicode]

En sus des tâches existant en agence, il existe des particularités notables

Les produits[modifier | modifier le wikicode]

L’avantage d’un courtier c’est qu’il est libre de choisir un produit à distribuer… Charge à lui de veiller à la bonne adéquation entre :

  • La satisfaction de son client,
  • Les revenus pour l’agence de courtage
  • Les contraintes du produit à distribuer.

Les partenariats[modifier | modifier le wikicode]

Les liens avec les partenaires concepteurs de produits doivent être régulièrement renégociés : la veille.

Synthèse des diagnostics[modifier | modifier le wikicode]

L’assurance est un très vieux métier. Il est sujet aux mutations rapides de notre temps dont notamment :

  • Goûts et comportements des consommateurs (ex : appétence au risque et principe de précaution),
  • Démographies différentielles dans l’espace et le temps (ex : taux de natalité, durées de vie),
  • Changements climatiques globaux et événements particuliers (ex : tsunami, séisme, éruption volcanique),
  • Exigences des actionnaires : cours de l’action, dividendes, fusion-acquisition/cession.
  • Gouvernance des entreprises (cf. la crise faisant suite à « la déconvenue » de l’assureur AIG en 2007/2008),
  • Régulation ou dérégulation (ex : normes de solvabilité),
  • Mondialisation et globalisation de la finance. (ex : appréciation par les agences de notation).

Historiquement, le secteur des assurances a été dominé par :

  • Le contrat juridique,
  • L’actuariat.

Aujourd’hui, en sus à ces thématiques des éléments nouveaux sont devenus incontournables :

  • La gestion économique et financière de chaque contrat et aussi celle de l’entreprise globale,
  • la qualité de la plateforme informatique de gestion de chaque contrat, construite sur les outils les plus performants en termes de gains de productivité, d’amélioration de la communication, d’intégrité et de sécurité des systèmes.

Nota : Il existe des « défiances réciproques » entre ces 4 composantes de l’entreprise d’assurance et le service marketing.

Rappel d’un « épisode précédent » : Les diagnostics peuvent se présenter sous la forme présentée dans le chapitre "Les étapes pour réaliser un PAC".

Spécificités de l’industrie de l’assurance[modifier | modifier le wikicode]

Une première spécificité du monde de l’assurance par rapport aux autres secteurs économiques c’est l’inversion du cycle de production. Le coût de revient d’un contrat d’assurance n’est réellement connu que plusieurs années plus tard (sinistralité, charges réelles de fonctionnement,…). Le rôle anticipateur de l’actuariat, seul apte à mettre au point et à suivre des statistiques de risques, est donc primordial. Le rôle prévisionniste des services financiers est de gérer les aspects économiques : inflation, bulle financière, évolutions des Bourses mondiales,… Le rôle du marketing est d’organiser au plus vite, et selon les meilleures modalités la rencontre effective de l’offre avec la demande.

Quelle que soit la situation économique (« 30 glorieuses », crise géographique locale, crise mondiale, bulle financière, croissance, déflation,…), il y a toujours une permanence des besoins d’assurance à objectiver… L’industrie de l’assurance n’est pas soumise à des cycles comme peut l’être par exemple, le secteur de la consommation…

Le développement commercial (afflux de nouveaux clients) ne s’envisage qu’au travers d’une sélection rigoureuse - la sélection du risque - afin d’éviter une augmentation de la charge des sinistres et donc l’impératif réglementaire d’augmentation de la grille des tarifs ou d’abandon du contrat. Attention : L’intérêt de l’agent général qui touche une meilleure commission pour un client sur tarifé va à l’encontre de l’intérêt de la compagnie qui préfère sélectionner son risque…

Comme le développement commercial est consommateur de fonds propres (critères internes de solvabilité et de stress test) il est nécessaire d’avoir une vision financière de l’entreprise en sus de l’aspect purement « business plan ». D’autre part, les assureurs sont soumis aux règles prudentielles internationales externes. Les normes Bâle II (le Nouvel Accord de Bâle) constituent un dispositif prudentiel destiné à mieux appréhender les risques bancaires et principalement le risque de crédit ou de contrepartie, pour garantir un niveau minimum de capitaux propres, afin d'assurer la solidité financière. Ces directives ont été préparées depuis 1988 (Bâle 1) par le Comité de Bâle, sous l'égide de la Banque des règlements internationaux et ont abouti à la publication de la Directive CRD (Capital Requirements Directive). La révision des normes bancaires Bâle III est en cours (finalisation en 2019).

Le monde de l’assurance possède des réglementations spécifiques « emboitées » (nationales, européennes, mondiales). La jurisprudence modifie, elle aussi, l’offre et les contenus de l’offre ainsi que la distribution de l’offre.

Les produits d’assurance, même ceux liés à l’épargne sont considérés comme des produits anxiogènes : soit parce qu’ils couvrent un risque de la vie (décès, dépendance, maladie, invalidité, accident, incendie,…), soit parce qu’ils comportent une part aléatoire dans leur composition (supports financiers plus ou moins « dynamiques ») qui fait prendre un risque au client. D’ailleurs il faut faire remplir un formulaire investisseur par chaque client pour mesurer sa connaissance et sa capacité à être exposé aux fluctuations de marché… Ce document signé est opposable en cas de conflit.

L’assurance est un accessoire,… certes obligatoire pour certaines couvertures… Ex Assurance auto… mais l’absence d’assurance n’empêche pas une voiture de rouler !!! Aujourd’hui, l’assurance est incluse dans certains produits : l’assurance « papiers volés et clefs perdues » dans une carte bancaire, l’assurance sportive dans une licence fédérale, la protection juridique dans le contrat MRH,…

Les produits d’assurance obligatoire sont des produits subis et non désirés. La réglementation est mal expliquée, ayant pour conséquence d’empêcher les clients d’accéder à une pleine conscience de leur responsabilité. Le mode d’adhésion par un intermédiaire masque la réalité des contenus détaillés et des cotisations réelles. Ex : Les assurances collectives souscrites par l’employeur au profit de ses collaborateurs salariés, ou négociées par le syndicat professionnel pour leurs cotisants (artisans, commerçants, libéraux). Certains clients ont l’impression que tout se fait sans eux… sauf au moment de payer… et qu’en cas de sinistre « il y en a qui sont plus égaux que d’autres ! » comme aurait dit Coluche…

La classification des contrats, et donc les caractéristiques de cette classification, dépend de la question que l’on se pose. Ex : Le point de vue tarifaire range des contrats dans des catégories différentes par rapport à une classification cindynique…

Analyse stratégique : les 8 stratégies fondamentales[modifier | modifier le wikicode]

Dans l’univers de l’assurance, l’assureur traditionnel est en contact concomitamment avec l’assuré (client final) et avec l’intermédiaire en assurances (appartenant ou pas à un réseau spécifique). « Il est donc nécessaire de déployer un marketing de service rapide, qualitatif, innovant et simple. Notre démarche marketing s’est construite sur une triple vision : culturelle, organisationnelle et stratégique. » Bruno Rousset chairman du groupe April.

Longtemps les compagnies d’assurance se sont contentées de fournir à leurs réseaux de distribution des produits suffisamment génériques pour leur laisser la charge de la sélection des segments de marché à travailler. Aujourd’hui les assureurs font des efforts importants pour être le moteur des actions marketing ciblées au niveau de chaque agence…

Schéma

Les 8 principales stratégies possibles pour l’agence Produits actuels : Globalisation Nouveaux produits : Innovation Segments actuels de clientèle : Fidélisation Stratégies de multi équipement, conservation, rétention (Il peut y avoir aussi conquête de nouveaux clients par recommandation et prescription) Stratégie de développement de la gamme produits et des services au client Nouveaux segments de clientèle Prospection, recherche prescription Stratégie d’élargissement de la clientèle Stratégies de diversification, de niche

Certaines stratégies évitent le combat de front avec la concurrence en se spécialisant sur des marchés peu travaillés, d’autres stratégies très offensives consistent à (re)prendre des parts de marché à la concurrence.

A ce niveau d’analyse, et avant d’entrer dans la déclinaison cascadante des décisions, il est nécessaire de vérifier la qualité des choix à effectuer.

On dispose de 3 méthodes issues du monde industriel (pharmacie par exemple) :

  • Analyse de risques et programme d’actions en diminution de risques,
  • Analyse coût / efficacité (coût par unité de […]),
  • Analyse coût / bénéfice (comparaison avantages et inconvénients).

Par exemple une stratégie de fidélisation, de rétention coûte (temps, argent ressources, compétences) beaucoup moins cher qu’une stratégie de prospection qui coûte elle-même moins cher qu’une stratégie d’innovation. Ce sera donc un critère de choix important lorsqu’il sera nécessaire de réaliser des arbitrages entre plusieurs schémas de développement.

Pour être efficace, il faut faire des choix… Par exemple :

  • Une stratégie de globalisation ne sera effectuée que sur des segments de clientèle qui ont prouvé leurs résultats (rentabilité, potentialité), et pour des solutions elle mêmes rentables !!!…
  • Une stratégie de prospection sera centrée sur des segments de clientèle peu travaillés par la concurrence, et/ou moins difficiles à convaincre…
  • Une stratégie de conservation consistera à élargir la gamme de produits (innovation) et à proposer aux clients fidèles ces nouveaux produits (produits qui pourraient être proposés par la concurrence !).

Comparaison des coûts des stratégies : Cette problématique complexe n’est pas au programme du CQP néanmoins si simplifions au maximum…

Le coût de la diversification est très élevé. Si, arbitrairement, nous choisissons la note de 4…

Le coût de l’élargissement de clientèle et de développement de la gamme de produits et services un peu moins : 3

Le coût du multi-équipement est le moins cher : choisissons la note de 2.

Cela donne pour les stratégies de combinaison :

  • Fidélisation = 2 + 3 = 5,
  • Prospection = 3 + 4 = 7,
  • Globalisation = 2 + 3 = 5,
  • Innovation = 3 + 4 = 7.

Donc, simplement : Le choix qu’il faut faire en 1er lorsque les solutions sont proposées est :

Multi-équipement < élargissement de clientèle ou développement de la gamme de produits et services < diversification < Fidélisation ou Globalisation < Prospection ou Innovation…