Leçons de niveau 17

Structure et management des organisations/La typologie des structures d'organisation par Mintzberg

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La typologie des structures d'organisation par Mintzberg
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Chapitre no 3
Leçon : Structure et management des organisations
Chap. préc. :Les structures d’organisation
Chap. suiv. :L’avenir des organisations
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Les structures traditionnelles sont représentées par un organigramme, mais celui-ci ne reflète en rien le vécu de l’organisation. Il ne décrit la structure qu’à un moment donné et ne représente que les relations formelles.

C’est un outil statique. Il ne donne pas une idée exacte des flux de travail a travers de la répartition des tâches.

Mintzberg remet en cause la représentation formelle de la structure, l’organisation n’est pas vue comme composée de services ayant des liens hiérarchiques ou fonctionnels mais comme un assemblage de 6 parties échangeant des flux de différentes natures.

Les 6 parties de base de l'organisation, par Mintzberg

1.Les composantes de l’organisation

Un centre opérationnel : les opérateurs qui effectuent le travail de base de production des biens et des services ;

Un sommet stratégique : les hauts dirigeants qui définissent la stratégie, les grandes orientations de l’organisation ;

Une ligne hiérarchique : la courroie de transmission entre le centre opérationnel et le sommet stratégique ;

Le support logistique : les services qui assurent des fonctions qui ne concourent pas directement à la production mais qui appuient et aident les autres ;

La technostructure : les analystes qui planifient, organisent et contrôlent mais sans autorité formelle ;

Une idéologie : les éléments culturels, comme des croyances, des valeurs de traditions, des comportements, partagés par les membres de l’organisation.


2.Les mécanismes de coordination

Pour assurer la cohérence de l’action collective, Mintzberg distingue deux types de mécanismes :

Les mécanismes d’ajustement :

L’ajustement mutuel : mode de coordination d’opérateurs peu nombreux qui ajustent leurs activités par contacts directs de gré à gré (négociation, compromis) ;

La supervision directe : la coordination du travail de plusieurs opérateurs est assurée par un supérieur hiérarchique qui les dirige ;

La standardisation : processus d’homogénéisation des procédés de travail, des résultats, des qualifications, des normes. Elle offre un outil de contrôle fondé sur le non-respect d’un standard.

Les mécanismes de couplage :

Le couplage communautaire : plusieurs services utilisent les mêmes moyens, le partage des ressources les obligent à se coordonner ;

Le couplage séquentiel : interdépendance d’un poste de travail aval par rapport à un poste de travail amont, le résultat d’un poste est la base de travail d’un autre poste ;

Le couplage réciproque : le travail de l’un a besoin du travail de l’autre.

3.Les flux organisationnels

L’organisation est parcourue en permanence par différents flux. Mintzberg distingue 5 grands types de flux :

-Les flux d’autorité formelle : relation supérieur/subordonné ;

-Les flux d’activités régulées : flux de travail prévus par les procédures ;

-Les flux de communication informelle : relations interpersonnelles, échanges spontanés ;

-Les flux de constellations de travail : regroupements plus ou moins informels qui se constituent pour effectuer un travail spécifique momentané ;

-Les flux de décisions ad hoc : décisions adaptées, spécifiques à des problèmes particuliers et qui n’entrent pas dans le cadre de procédures routinières.


4.La typologie des configurations structurelles de Mintzberg

Mintzberg définit des configurations structurelles, c’est-à-dire des assemblages vers lesquels tendent les organisations.

La structure simple

C’est généralement une organisation de petite taille, relativement jeune où le mécanisme de coordination prédominant est l’ajustement mutuel ou la supervision directe. Le pouvoir est très centralisé, la ligne hiérarchique est très réduite, voire inexistante. La composante la plus importante de l’organisation est le sommet stratégique.

La bureaucratie mécaniste

Elle se rencontre dans les organisations âgées et d’une taille importante. Le mécanisme d’ajustement est la standardisation. Elle est adaptée aux environnements stables (possibilité de prévoir des standards) et simples.

La bureaucratie professionnelle

Elle se rencontre dans les organisations où le centre opérationnel est composé de professionnels très qualifiés dont la formation conduit à une standardisation des qualifications. Elle est relativement décentralisée en raison de la marge de manœuvre dont bénéficient les professionnels. Le centre opérationnel est la composante la plus importante de l’organisation. Elle est adaptée à des environnements stables mais complexes.

La structure divisionnalisée

Les très grandes organisations opérant sur des marchés différents sont généralement éclatées en division relativement autonomes les unes par rapport aux autres. Le mode de coordination dominant est la standardisation des résultats. Les décisions opérationnelles sont très décentralisées au niveau de chaque division alors que les décisions stratégiques sont centralisées.

L’adhocratie

C’est la configuration des organisations innovatrices. C’est une organisation de petite taille composée de spécialistes de différentes disciplines dont le mode de coordination est l’ajustement mutuel. Le centre opérationnel est constitué de professionnels dont le travail est peu formalisé. Elle est adaptée à des environnements dynamiques instables et complexes.

L’organisation missionnaire

Dans cette configuration l’idéologie définit les normes et croyances qui vont standardiser les comportements et assurer une forte coordination.

L’organisation politisée

C’est une organisation où les jeux de pouvoir entre les individus dominent le fonctionnement de l’organisation. Il s’agit d’une organisation en crise où le sens de la mission est perdu au profit des jeux de pouvoir. L’intérêt personnel des membres prend le pas sur tout autre considération.