Planification des besoins en composants/Conséquences
Conséquences
[modifier | modifier le wikicode]Pour le bureau d’études et le bureau des méthodes
[modifier | modifier le wikicode]Gros impact sur la gestion des données techniques : plans, nomenclatures, méthodes, outillages, procédés, procédures,…
Il a fallu descendre dans le niveau de précision de la définition de chaque composant, de chaque processus de chaque procédé… La codification est devenue une ‘arme de guerre’…
Les nomenclatures traditionnelles avaient une architecture fonctionnelle, structurelle ou ‘géographique’ (les vues). La liasse de plans des moyens de fabrication (souvent réalisée par le bureau des méthodes) n’était pas toujours en lien direct avec la liasse des plans du produit-fini (réalisée par le bureau d’études). Il n’y avait pratiquement jamais de cinématique de montage du produit fini.
Pour que la liasse de plans et la nomenclature soient capables d’être intégrées plus facilement dans la démarche GPAO il a fallu en modifier l’esprit et donc construire la nomenclature avec une vision ‘montage en chaîne de production’.
La gestion des fournisseurs ‘double source’ oblige à vérifier les implantations, les performances, les consommations du système… Les nomenclatures de base incluent les 2 fournisseurs et la décision d’affectation de la commande à l’un des deux ou aux deux se fait au plus tard…
Le service de l'entreprise qui assure la fonction de gestionnaire du planning est mis sous pression pour collecter les informations (temps prévisionnels des tâches) et les états d’avancement réels (et non ceux, plus ou moins "idéalisés", annoncés par le management ‘pas de vague’) et faire prendre les décisions par les responsables d’entités… Nota : comment estimer l’état d’avancement d’une tâche qui est faite pour la première fois ? comment mesurer le temps consommé sur une tâche ? comment estimer le reste à faire (RAF) d'une tâche qui est commencée ?
On voit apparaître le concept de ‘concurrent engineering’ (ingénierie concourante ou simultanée) pour ne pas conserver toutes les tâches en série mais favoriser une forme de chevauchement des tâches et partager ensemble une même idée du risque (management participatif).
La gestion rigoureuse des modifications par le bureau d'études (BE) est primordiale.
Pour la production
[modifier | modifier le wikicode]La gestion des éléments suivants a été impactée :
- Les matières premières, les produits semi finis, les produits finis. Et… leurs stocks.
- Les ressources (énergie par exemple), mais aussi les « ressources » humaines (terme de barbares !)
- Le planning, les temps et la durée par tâche. La finitude des ressources : le planning ne s‘établit pas à capacité infinie de ressources… et un travail de 1.000h ne prend pas 1h à 1.000 personnes…
- Le bureau des méthodes (gammes de fabrication) et le service d’ordonnancement (ordres de fabrication, gestion des moyens,…) se musclent dans un 1er temps, puis des rejoignent dans un 2nd, enfin s’approchent du bureau d’études.
Pour le contrôle de gestion
[modifier | modifier le wikicode]L’affectation des coûts (comptabilité analytique et les comptes de classe 9) se généralise : Le pointage des heures et des unités d’œuvre, sur des fiches de tâches, sur des opérations, sur des projets, sur des programmes,…
Pour gagner du temps (refaire devient beaucoup moins couteux !) il faut accepter de dépenser (d’investir)… Les investissements (dans le Non-récurrent) dans l'élaboration d'un produit récurrent. Pensons aux plateformes des voitures (récurrent) qui sont les mêmes pour plusieurs modèles qui ne se ressemblent en rien...
Par capillarité, le contrôle de gestion devient une préoccupation du management technique intermédiaire. Les responsables d’entités doivent s’engager sur des budgets (investissements, frais de production, coûts improductifs,…) et assurent un reporting régulier de ces budgets dont ils sont responsables.
Le contrôle de projet se met en place et se muscle (méthodes, outils, expertises,...).
Pour l’informatique
[modifier | modifier le wikicode]La décentralisation de l’informatique : on est passé de l’ordinateur central vers des organisations en réseau d’ordinateurs ‘départementaux’…
Les langages de codage en lien avec la structuration modulaire des programmes ont évolué et on parle de ‘programmation orientée objet’.
Le passage de logiciels propriétaires vers des progiciels s’est accentué.
L’importance de l’interface Homme-machine (IHM) est comprise et son amélioration est un défi permanent.
Un progiciel standard (récurrent) est ‘customisé’ par son concepteur vendeur lors de son implantation pour intégrer les différences stratégiques et concurrentielles. Il est ‘étalonné’ avec les ‘abaques maison’ du client acheteur.
Pour la qualité
[modifier | modifier le wikicode]On est passé du contrôle externe à l’auto contrôle, puis au contrôle qualité, puis à l’assurance de la qualité, dont le slogan est :
- Écrire ce que l’on va faire / faire ce que l’on a écrit / écrire ce que l’on a fait.
La gestion électronique des documents (GED) est mise en œuvre pour tendre vers le ‘zéro papier’, et l'information en temps réel.
Le changement des termes : La qualité ==> la gestion de la qualité ==> l’assurance de la qualité ne sont pas que des sauts conceptuels, ou de la novlangue !!!.
La normalisation a beaucoup évolué. Les certifications d’entreprise sur des règles normatives ont fait le bonheur de bien des consultants.
Pour les sous-traitants et partenaires
[modifier | modifier le wikicode]L’impact sur les partenaires de l’entreprise et les sous-traitants est relayé par le service achat (ou service approvisionnements) qui a été bouleversé par l’arrivée de ces méthodes.
La rigueur, le niveau de détail attendu, le niveau de qualité,… Finie la bonne franquette du "on s'arrangera au montage !!!"…
La nécessité de la ‘double source’ pour les sous-traitants historiques est considérée comme une trahison car le concurrent patiemment ‘éliminé’ de la compétition se retrouve souvent en back up… pour produire ce qui faisait l’avantage concurrentiel du 1er
Des pénalités et des ‘incentives’ arrivent dans les contrats de fourniture pour pénaliser le retard et/ou la faiblesse de qualité et favoriser le respect des engagements, voire pour solliciter des initiatives positives et faire apparaître les gisements potentiels d’améliorations.
La hiérarchie, le management
[modifier | modifier le wikicode]Le reporting interne a pris des orientations nouvelles. Il est rendu indépendant des structures managériales pour donner à la direction une vision totalement transparente. Ainsi les engagements économiques et financiers se déclinent sur toute l’entreprise. Chacun à son poste est tenu pour co-responsable des engagements globaux (avec prime ou rémunération à la clef).
Le système d’indicateurs est orienté vers l’action, l’anticipation et non vers la sanction à l’issue…
Le contrôle de projet inclue la gestion des actions.
Le chef de projet devient quasiment un chef d’entreprise : il pilote son chiffre d'affaires (CA), sa marge, sa trésorerie, ses CapEx (capital expenses), les frais improductifs,…
Ces méthodes-là, aussi, font généralement ‘tâche d’huile’ vers les sous-traitants et partenaires bon gré ou… mal gré…
Les pauvres "ingénieurs maison", souvent autodidactes, et qui n'ont pas souhaité suivre les évolutions techniques, technologiques,… sont totalement dépassés...
La mutation est sauvage… Seuls les meilleurs, les plus enthousiastes,… resteront debout !!!
Entreprises
[modifier | modifier le wikicode]De nombreuses fusions-acquisitions, des délocalisations viennent compléter ce tableau mutationniste…
