Planification des besoins en composants/La méthode
La méthode[modifier | modifier le wikicode]
A l’origine de la méthode de gestion des flux, il s’agissait de calculer les besoins à chaque niveau de la production et d’évaluer les charges.
Au fur et à mesure que les ventes évoluent, les besoins pour chaque niveau sont mis à jour. Les lissages des ressources ainsi que les lissages des charges par poste de travail sont recalculés.
Historiquement plusieurs méthodes ont vu le jour, mais elles sont aujourd’hui au ‘musée de la technique’ :
- La synchronisation (production automobile),
- L’horloge (production quotidienne stable),
- La gestion des goulots (planification fine du poste de travail surchargé en association avec une autre méthode plus générale),
- Le Kanban (étiquette), a détrôné les premières applications du MRP détaillé ci-après. Il a permis aussi l’adoption de la différentiation retardée : Il s’agit d’intégrer au plus tard dans la chaîne de production ‘standard’ les différences qu’un client a acheté (Ex : le toit ouvrant est monté en usine sur une voiture totalement terminée. La teinture des pulls se fait sur le produit fini et non sur le fil).
USA et Japon ont été des vecteurs importants de ces méthodes. Les 2 grandes méthodes à retenir sont décrites ci-après.
Le calcul des besoins planifiés : MRP 1 et 2[modifier | modifier le wikicode]
Materials requirements planning (MRP) ==> Manufacturing resources planning (MRP 2).
On est passé de la gestion des composants à celle de toute la production et de la gestion des exigences à celle des toutes les ressources.
C’est la méthode plus communément appelée ‘en flux poussé’.
Applicable lorsque la durée du cycle de production est inférieure au délai de commande. Dans les années 1970, en traitant des informations extrêmement désagrégées, les logiciels de type MRP ont fait la preuve de leur manque d’efficacité et de leur lourdeur administrative excessive. Les entreprises qui les ont encore utilisés alors que des alternatives existaient ont été (sont toujours !) confrontés au ‘problème des manquants’, malgré, et c’est contradictoire, des stocks excessifs et des délais longs…
Le juste à temps[modifier | modifier le wikicode]
C’est la méthode plus communément appelée ‘en flux tiré’.
Applicable lorsque le délai de commande est très largement inférieur à la durée du cycle de production.
Très efficace pour des productions stables, en continu.
Née au Japon, dans les années 1980, il s’agit en fait d’une traditionnelle gestion des stocks à chaque étape du processus pour ramener à zéro le délai de chacune des étapes. Le stock étant reconstitué en permanence par les niveaux amont. Le délai de réalisation d’un juste à temps efficace est théoriquement nul. Cette méthode ‘papier’ était utilisée par de petits sous-traitants japonais non informatisés… Sa généralisation a permis de faire reculer le poids de l’informatisation (moyens et procédures administratives).
Le principal écueil est la gestion des temps improductifs en cas de changement de lots de fabrication. Les ingénieurs de Toyota ont développé la méthode SMED (Single Minute Exchange of Die / changement d’outil) pour en réduire l’impact (voir Wikipédia). Les robots sont aujourd’hui plus aptes à ces changements de lots de fabrication que les machines traditionnelles (tour, fraiseuse, étau-limeur et autres machines à commande numérique)
Synthèse sur les flux[modifier | modifier le wikicode]
La production à flux poussé : Cette notion correspond à un système dans lequel la production est lancée aussitôt que les matières premières sont disponibles, sans se préoccuper de l’existence de commandes ou des possibilités de ventes. C'est la disponibilité des composants venant de l'amont qui déclenche l'étape suivante de fabrication (assemblage par exemple). Tous les produits finis sont destinés ensuite au stockage et c’est, pour la plupart des cas, une étape incontournable.
La production à flux tiré : Dans un système de production à flux tiré, la fabrication du produit en amont de la chaîne est déclenchée uniquement par une commande du poste de travail client situé en aval. Pour revenir à notre précédent exemple, la fabrication des composants venant de l'amont est déclenchée par une commande de l’atelier d’assemblage. Aucun stockage intermédiaire n’est prévu. La méthode du Kanban simple en est une parfaite illustration.
La production à flux tendu : Le flux tendu correspond à une production régulière et maîtrisée de bout en bout. Il n’y a pas de stockage forcé et l’attende d’une commande du poste de travail suivant n’est pas indispensable. Tout le système est régulé grâce à des minimas de stocks et d’en-cours fixés le long de la chaîne de fabrication.
Pour une appréhension plus poussée des notions de flux (5S, 5P, 3M, Kaisen, lean management,…), je vous recommande la lecture de l’article : La gestion des flux logistiques et de ses liens hypertextes associés.
