Leçons de niveau 16

Manager les données client/Introduction et but

Une page de Wikiversité.
Sauter à la navigation Sauter à la recherche
Début de la boite de navigation du chapitre
Introduction et but
Icône de la faculté
Chapitre no 1
Leçon : Manager les données client
Retour auSommaire
Chap. suiv. :Quel est le système à étudier ?
fin de la boite de navigation du chapitre
Icon falscher Titel.svg
En raison de limitations techniques, la typographie souhaitable du titre, « Manager les données client : Introduction et but
Manager les données client/Introduction et but
 », n'a pu être restituée correctement ci-dessus.

Séquence 7 : Manager les données client et le CRM[modifier | modifier le wikicode]

Pour qui ? Pour quoi faire ? Quel est le ‘fichier client’ type ? : La liste des cadeaux de Noël… que chaque parent établit, puis met à jour chaque année… Le sexe, l’âge et les goûts du récipiendaire, la situation, les cadeaux précédents et l’accueil reçu par ceux-ci, l’environnement, le futur prévisible du récipiendaire, l’effort à consentir,…

Le client est le cœur de l’entreprise ; sans client : pas d’entreprise…

Toutes les entreprises, petites ou grandes établissent un fichier client sous forme liste papier, sous forme de fichier mécanique ou informatique, ou sous format base (de données) informatique plus ou moins sophistiquée.

Le cœur de méthode est identique pour le B2B ou le B2C… bien que des particularités soient à prévoir pour les détails…

Avant de devenir le ‘client’ de l’entreprise, il y a eu les phases où le statut du futur client n'était que ‘suspect’, puis est passé à ‘prospect’ ayant à chaque étape ses particularités de gestion.

Les entreprises dites de services sont plus sensibles au pilotage des données clients…

Tout démarre dès lors que l’on décide de dresser des constats qui incitent à structurer l’existant ; comme par exemple :

  • Proposer des ventes additionnelles aux clients en carnet coûte moins cher que la conquête (chasse) de nouveaux clients,
  • Garder un client implique de lui donner un service meilleur que celui qu’il pourrait recevoir d’un concurrent (élevage),
  • Construire une offre attrayante sur un produit spécifique plutôt que saupoudrer sur toute la gamme,
  • Bien faire, du 1er coup…
  • Conserver toute ‘la mémoire commerciale de l’entreprise’, en sachant en extraire, soit des spécificités (outil sous-marin), soit des synthèses (outil hélicoptère),
  • Éviter qu’un client ne reçoive des informations différentes (voire contradictoires !) de plusieurs personnes de l’entreprise (par exemple à cause du multicanal), éviter des redondances ou des oublis, gérer les insatisfactions du client … Par exemple : avec le répondeur automatique (Pour [ceci], taper [9], se concluant par « votre conseiller est occupé, rappeler ultérieurement » !…),
  • Quitter la vision ‘produit’, la vision ‘méthode’, pour adopter la vision ‘client’ pour définir une culture orientée client.

Introduction et but[modifier | modifier le wikicode]

Toutes les entreprises éprouvent la nécessité de gérer un ‘fichier client’ mais force est de constater que le développement des Customer Relationship Management CRM est fortement issu des entreprises orientée ‘vente de services’ plutôt que de ‘vente de biens’.

Dans un premier temps, pour des raisons purement pédagogiques, je sépare volontairement 2 types d’exigences. Cette séparation n’a aucune réalité matérielle car les entreprises possèdent les 2 comme ‘les 2 faces de la même pièce’… Du coup, le management des opérations se divise artificiellement en commercial (pile) et en technique (face)… de la même pièce…

Donc séparons artificiellement 5 cas : Les deux premiers cas suivants sont des exemples dans lesquels cette séparation est évidente… Le 3ème cas présente les notions liées au marché des services. Le 4ème cas indique la particularité des marchés en voie de saturation. Le 5ème cas ébauche la tendance du moment liée au marché des ‘gratuits’…

Cas des entreprises réalisant de la série (le prêt à porter)[modifier | modifier le wikicode]

Nous l’avons déjà dit : Après le mass marketing (Vendre ce que l’on a produit car la demande est plus forte que l’offre !!!), il y a eu l’ère des producteurs, l’ère des vendeurs, l’ère de l’élargissement, l’ère du méga marketing. Puis voici venu le temps de l’ère des flux tendus : Produire ce qui est vendu.

Dans ce cadre, parallèlement à des travaux sur la production ou sur le BE vus dans les chapitres ci-avant, les activités tertiaires de l’entreprise maîtrisaient les flux administratifs et financiers.

Parmi ces flux celui lié par la relation de cause à effet de la maîtrise du ‘fichier’ client (la cause) sur le volume de vente (l’effet) a pris une importance stratégique.

Plusieurs étapes historiques ont été marquées par :

  • les avancées pratiques des idées et des concepts,
  • des réalités matérielles (l’informatique de gestion de l’information),
  • et l’organisation des entreprises (définition des objectifs, reporting intermédiaire, résultat de l’action).

L’histoire est associée à l’intégration patiente des actions menées en parallèle par plusieurs départements de l’entreprise.

Au départ, seuls quelques ‘commerciaux assis’ élaboraient et maintenaient à jour un fichier d’informations de chaque client (contacts) sous l’autorité de leurs hiérarchies, puis les commerciaux ‘debout’ ont apporté leurs informations associant des étages de direction (marketing notamment). Ailleurs, au sein d’un service marketing, les analystes élaboraient déjà des modèles de clientèle sous l’influence de leurs schémas de pensée (pouvant être issus de prestations liées à des consultants extérieurs). Puis le jour de la fusion de ces 2 systèmes vînt… et la nécessité de posséder un outil puissant de stockage d’informations, une procédure de mise à jour ainsi qu’un outil de requête pour faire apparaître des constantes statistiques. Plus tard, les autres services ont été sollicités pour partager l’information et l’enrichir.

L’offre cherche une demande solvable après avoir analysé les risques et opportunités du marché. (produire tout de suite ce qui est vendable maintenant ! : pensez au magasin de vêtements, chaussures…)

Dans ce cas de figure il existe une solution : Le CRM bien sûr !… mais lorsqu’on y regarde de près : que de différences suivant le secteur industriel ! Cas de l’assurance ou de la banque dans lequel le client agit à ce jour comme un participant au système d’information de l’entreprise…

Cas des entreprises réalisant des prototypes (le sur-mesure)[modifier | modifier le wikicode]

La demande tire l’offre.

Il est des industries où le métier consiste à réaliser des produits selon un cahier des charges élaboré par le client. C’est par un appel d’offres que le client va solliciter son marché sur la base d’un cahier des charges qu’il aura rédigé et qui synthétise toutes les exigences plus ou moins imposées. Cela va des caractéristiques et performances attendues par la solution, jusqu’aux normes générales à appliquer ainsi que les formats de la réponse à l’appel d’offre (dépouillement plus aisé).

Quelques fois un des compétiteurs est sollicité pour aider le client à élaborer le cahier des charges. Dans ce cas l’avantage sur les autres compétiteurs est si évident que toute entreprise possède ses réseaux d’information pour pouvoir se positionner dans les travaux en amont à tout appel d’offre.

Dans ce cas, comme un même client utilise une panoplie de document identique d’un appel d’offre à l’autre, dans chaque entreprise sollicitée, il est souhaitable de réaliser une seule étude documentaire et d’en tirer profit lors de chaque nouvelle utilisation. (Ex : le durcissement des composants électroniques de l’industrie spatiale et accès aux fournisseurs).

Le jeu consiste à séparer les documents et à les classer en généraux et en spécifiques.

Un cahier des charges d’un satellite peut représenter 500 documents de 70 pages en moyenne ayant 6 exigences par page en moyenne : soit 210.000 exigences indépendantes…

Le client exige 2 types de vérification du respect des exigences au moins :

  • La première, lors de la réponse à l’appel d’offre, est ‘théorique’, certains diront ‘incantatoire’… En tous cas, il faut que la réponse à appel d’offre donne au client l’envie de passer la commande…
  • La seconde, lors de l’étude et la réalisation, est physique. Elle se concrétise par une série de revues de projet (voir cours sur le contrôle de projet) incluant contrôles, essais, tests destructifs, évaluations, etc.

Pour la 1ère il faut garantir que chacune des exigences est prise en compte en indiquant que la solution proposée possède l’un des 3 statuts suivants. Elle est :

  • Conforme : Respect total justifié,
  • Conforme partiellement : Respect partiel expliqué,
  • Non-conforme : Non-respect expliqué de l’exigence.

Cas de l’industrie spatiale : la matrice de conformité (compliance matrix) de gestion des exigences.

Pour la 2nde, ce sont les documents de réalisation et d’essais qui permettent la validation. Cas de l’industrie spatiale : La base de données satellite (Satellite data base ou SDB)

Dans ce cas de figure, il n’existe pas une solution unique harmonisée de gestion de données client, à moins de considérer que la partie ad hoc de la gestion documentaire soit la réponse à cette problématique.

Cas particulier des entreprises de service[modifier | modifier le wikicode]

Définition de L’INSEE (voir le site internet)[modifier | modifier le wikicode]

Une activité de service se caractérise essentiellement par la mise à disposition d'une capacité technique ou intellectuelle. A la différence d'une activité industrielle, elle ne peut pas être décrite par les seules caractéristiques d'un bien tangible acquis par le client. Compris dans leur sens le plus large, les services recouvrent un vaste champ d'activités qui va du commerce à l'administration, en passant par les transports, les activités financières et immobilières, les activités scientifiques et techniques, les services administratifs et de soutien, l'éducation, la santé et l'action sociale. C'est le sens généralement donné par les anglo-saxons au terme « services ».

En France, dans la pratique statistique, ce vaste ensemble est dénommé « activités tertiaires ». On y distingue le tertiaire marchand (transports, commerce, services aux entreprises, services aux particuliers, activités immobilières et financières) du tertiaire non-marchand (éducation, santé, action sociale, administration...) ; les termes secteurs des services sont alors utilisés de façon plus restrictive puisque limités aux services aux entreprises et aux particuliers.

Conditions du service[modifier | modifier le wikicode]

Pour qu’une prestation de services soit effectuée il faut au moins 2 conditions :

  • Un contact direct avec le client (pas d’intermédiaire, et donc de notion de client final),
  • Une simultanéité de l’offre et de la demande.

Spécificités des services par rapport aux biens[modifier | modifier le wikicode]

Il y a au moins 4 différences génériques :

  • Le service est intangible (alors qu’un bien est concret). Il n’y a pas transfert de propriété. Comme le service est immatériel, il n’y a pas de stockage possible.
  • La variabilité du service. Le service est une promesse.
  • Le service est périssable.
  • Il y a simultanéité entre la production et la consommation du service (cycle de production spécifique).

La classification dans les services[modifier | modifier le wikicode]

Plusieurs critères permettent de classer les services dans différentes catégories. Le marketing ne sera pas le même suivant le classement.

On a déjà parlé du distinguo entre services marchands (un service rendu c’est un service…. vendu !!! le conseil gratuit : c’est la mort de l’entreprise !!!) et non marchands (services publics par exemple).

Ainsi que de la différence entre les services aux particuliers par rapport aux services aux entreprises.

Qui ou quoi est le bénéficiaire du service :

  • Si c’est une personne, alors le client est personnellement impliqué durant le service. Exemple : le coiffeur qui fait une coupe à sa cliente et s’adapte au cours du temps.
  • Si c’est un bien, le client explique son besoin et ses attentes, puis vaque à ses occupations, ensuite il contrôle le résultat. Exemple : le jardinier qui fait une tonte du gazon.

D'autre part :

  • Le degré de tangibilité du service (matérialité physique ou immatérialité). Dans l’assurance, la matérialité du service est portée par le contrat. Ce support est souvent considéré par les clients comme peu ou difficilement compréhensible…
  • Le lieu de réalisation du service,
  • Le niveau de standardisation du service (sur mesure ou prêt à porter). Dans l’assurance, le contrat est un produit semi-fini.
  • Le degré d’uniformité du service parmi les concurrents. L’innovation dans les services n’est pas facile à protéger. L’encadrement réglementaire uniformise les offres.
  • La nature de la relation avec le client (contractuelle ou non formalisée),
  • L’existence de services périphériques au service de base,

La servuction[modifier | modifier le wikicode]

Il y donc nécessité de préciser le processus de création du service pour mener les études de marketing.

Ce processus, nommé servuction, va clarifier les conditions de réalisation relative :

  • Au client,
  • Au support physique du service,
  • Au personnel de contact avec le client,
  • Au lieu de réalisation du service,
  • A la politique de service voulue par le management (l’offre).

Le mot de servuction a été créé en 1987 par P. Eiglier et E. Langeard par la contraction de « service –production » : C’est le processus de création de service dont le schéma est :

Exemple de service : la restauration. Le prestataire du service : le restaurant. Le support physique : le repas.

Il s’agit d’une action intangible avec un produit tangible (confection livraison vente d’un repas) sur une personne : le client qui veut se nourrir… Le client est indispensable sinon aucune forme de service n’est assurée : les repas non confectionnés, non consommés sont « perdus »… en tout cas le chiffre d’affaires prévu est non réalisé… Le client a un besoin (se nourrir : boire et manger), des désirs (issus de la carte proposée), des attentes plus ou moins explicites (hygiène, propreté, ambiance,…).

Les managers auront la volonté de connaître, pour chacun des processus de l’entreprise, le « facteur saturé » lorsque le service fonctionne sur les bases du modèle économique. En bref, est-ce que c’est le personnel qui ne pourra pas suivre une demande trop importante ? Est-ce que ce sont les locaux, les machines liées au service, ou bien une composante du processus (informatique non liée au service, transport installation SAV,…) ?

Le problème spécifique au travail tertiaire (les services) tient au fait qu’il dispose de réserves de productivité faibles. Les gains de productivité y sont maigres, voire nuls (Ex : temps d’une coupe de cheveux, l’apprentissage d’une technique,..). Du coup la croissance économique et la progression salariale sont condamnés à rester faibles aussi. La pérennité du métier se paye par une stagnation de la tendance.

Dans certains secteurs des services, l’informatisation, le code barre, la numérisation, internet apportent des leviers de croissance. Mais la productivité informatique n’augmente que si elle s’accompagne d’un changement d’organisation indispensable : il s’agit de faire la chasse aux temps morts et de promouvoir le multitâches…

Réduction de coûts (et donc de l’effectif !) et intensification du travail… d’où stress pour le professionnel… qui a peur du chômage !!!… Contrairement aux secteurs des biens, la productivité peut augmenter dans les périodes de baisse d’activité…

Éducation, recherche, santé, économie numérique, etc. : Ces secteurs des services apparaissent comme sans véritable ‘business model’ et ne s’inscrivent pas ou difficilement dans la logique marchande. La presse, la création artistique,… ont été aspirées dans ces difficultés suite à la révolution numérique…

Politique de prix (Price)[modifier | modifier le wikicode]

Comme pour les biens, la politique de prix pour les services est fonction des coûts de réalisation, du marché (rappel : En marketing il s’agit de la demande) et de la concurrence. Seuls diffèrent les points suivants.

La structure des coûts et ses conséquences sur le prix

Dans le cas où le service contient un élément matériel du support physique prépondérant (investissement hautement capitalistique et entretien régulier cher. L’usine chimique de traitement de l’eau ou l’avion par exemple), la structure des coûts est fortement influencée par les coûts fixes. Il y a une notion de point d’équilibre ou de taux d’utilisation pour « amortir » ces coûts fixes. Des politiques de prix (bleu blanc rouge chez Air France ou EdF) par périodes (creuse, moyenne, pointe) voient le jour pour augmenter le taux d’utilisation.

La plupart du temps il est difficile d’évaluer la valeur à priori d’un service du fait de son « caractère immatériel ». On parle alors du prix psychologique, c’est-à-dire le prix au-dessus duquel le client n’est plus acheteur. L’équipe marketing va travailler avec l’objectif de faire évoluer ce prix psychologique en fonction des avantages concurrentiels et en parallèle à la consolidation de la notoriété de l’entreprise.

La demande

D’un côté, on a vu que le client avait une « idée de la valeur » (avantages, inconvénients) qui lui était propre, selon son éducation, son histoire. A côté du « caractère immatériel » du service, il y a la « matérialité du prix perçue » par le client. D’autre part les tendances actuelles montrent qu’il y a un phénomène de plus en plus prégnant dans la société d’attente de la gratuité d’un service. Les services publics apparaissent comme gratuits au moment où ils sont consommés alors qu’ils sont financés par l’impôt prélevé sur les contribuables… Le « caractère immatériel » du service pousse le client à avoir le sentiment « qu’on lui vend du vent ! », il exige donc visibilité sur l’effectivité, la permanence et la qualité du service. La formalisation de la prestation de service exigera la rédaction d’un contrat qui engage les parties sur des conditions de réalisation. On ne parle plus de commande comme dans le cas d’un bien.

La concurrence

La « matérialité du prix perçue » par le client est souvent le seul élément réellement concret de l’offre de service. Ce critère de choix d’achat peut s’exprimer également par le rapport qualité / prix. D’où la nécessité de rédiger un contrat qui précise clairement : • le contenu de l’offre : prestations de base et périphériques, image, label… • les compétences reconnues du personnel de contact : diplôme, qualifications, résultats,… • la qualité contrôlée du support physique : label Le client (rationnel) pourra ainsi comparer s’il le désire après avoir aligné les différentes offres sur son besoin réel. Il sera toujours temps pour lui de vérifier à postériori si la qualité attendue était au rendez-vous. Son niveau de satisfaction joue un rôle important dans la fidélisation et la recommandation à d’autres clients potentiels. D’ailleurs, les tests comparatifs des magazines d’associations de consommateurs (Que choisir ? par exemple) et les comparateurs sur Internet en ont fait leur credo. Ils se comportent en prescripteurs relatifs de consommation et… de non consommation.

Le prix comme variable d’ajustement

Les services se caractérisent par :

  • la « concrétude » du prix face à l’ « immatérialité » de la prestation,
  • la nécessaire synchronisation de l’offre et de la demande mettant en péril le planning des personnels en contact en cas de surabondance de clientèle à un moment donné,
  • la part des frais fixes qui peut être importante et qu’il faut amortir,

La politique de prix va donc permettre d’ajuster les ressources, d’optimiser le fonctionnement… en bref le prix est une variable de gestion de la demande eu égard à la capacité de l’entreprise.

Cas 1 : Réduction du prix du service de base : les tarifs des spectacles moins chers en « matinée » plutôt qu’en soirée, certains soirs de la semaine… Tout ce qui concerne le « hors période scolaire » dans le tourisme… Cas 2 : Des services périphériques plus importants si consommation du service de base en période creuse : Utilisation des Miles sur les compagnies aériennes… Cas 3 : Yield management : tarification différente suivant la segmentation de la clientèle afin d’optimiser le taux d’utilisation des « facteurs de servuction » qui auront été calibrés de façon cohérente et homogène. C’est un modèle issu des politiques commerciales des compagnies aériennes qui aura nécessité l’étude approfondie des processus de l’entreprise et de leurs coûts de revient ainsi que des comportements des consommateurs. Cette technique s’est enrichie d’un modèle incluant le nombre de consultations : plus on consulte plus c’est cher…

Le CRM dans le marché des services s’impose donc comme un outil de développement de la clientèle, de modification de la demande et d’ajustement permanent de l’offre.

Cas d’un marché saturé[modifier | modifier le wikicode]

Revoir les notions de parts de marché, de taux de pénétration…

Tant qu’un marché est en croissance, les entreprises se mobilisent sur la stratégie de ‘conquête de nouveaux clients’ sans se concurrencer frontalement. Lorsque le taux de pénétration d’un marché montre sa prochaine saturation, les entreprises veulent adopter une nouvelle stratégie : conserver leur portefeuille clients et conquérir des parts de marché sur la concurrence. Quand un marché est saturé, les entreprises s’attachent à y rester (par le marché du remplacement) afin de conserver leurs clients, et les guider vers les produits nouveaux.

Le marketing de fidélisation de la clientèle, c’est la stratégie combinée de fidélisation ainsi que de rétention de la clientèle existante.

Le CRM s’impose donc comme un outil de rétention, et de fidélisation de la clientèle dans un marché en voie de saturation.

Cas spécifique des… ‘Gratuits’[modifier | modifier le wikicode]

Le slogan : Si c'est gratuit, c'est que c'est toi le produit !!!

Le ‘billard à … x bandes’…

  • Face à une demande soucieuse de son budget et qui ne veut plus payer ce qu’elle consomme,
  • Face à l’obsolescence du mailing et du télémarketing et de leurs mauvaises images auprès du public qui est saturé de sollicitations (la vente par téléphone de panneaux solaires sur le toit de la résidence principale),
  • Face au pillage des annuaires historiques (PagesJaunes.fr,…) et à la mauvaise qualité des autres annuaires professionnels (papier ou sites internet) qui ont du mal à être véritablement à jour, notamment vis-à-vis des modifications et des résiliations (pas de processus d’effacement dans beaucoup de sites internet),
  • Face à la mise à disposition d’informations obligatoires (les liasses fiscales des entreprises au greffe du tribunal, la déclaration professionnelle au CFE ou à l’URSSAF, chambre des métiers, commerce & industrie,…),
  • Face à la philosophie ‘OpenSource’, ‘web2.0’ et autres modèles collaboratifs,
  • Face aux réseaux sociaux, véritables points d’entrée pour faire du commerce…

Certaines entreprises ont mis au point un nouveau modèle économique (business model).

Examinons le cas d’une entreprise de type comparateur de [xxx].

A première vue l’offre serait un service gratuit de comparaison des prix pratiqués par les entreprises concurrentes de ce marché spécifique. Ce service correspond à une demande solvable qui dit ne pas avoir le temps de consulter physiquement tout le marché de l’offre, mais qui veut se donner bonne conscience et faire jouer la concurrence en ‘consultant’…

L’offre se doit d’être instantanée, la plus à jour possible pour être crédible, agréable,… et facialement gratuite pour le client final.

Pour financer le site internet (partie dématérialisée), les moyens physiques (partie matérialisée : un journal par exemple) et les équipes de maintien en condition de fonctionnement (infrastructures et personnels), l’entreprise [comparateur] utilise plusieurs sources de revenus non issus du client final qui consulte ‘gratuitement’ le site :

  • Aiguillage d’une vraie demande vers un fournisseur spécifique, et qui payera le prix du référencement de son entreprise et une commission liée au volume de renvois, que le renvoi soit générateur de chiffre d’affaire (type guelte), ou pas.
  • Diffusion de communication institutionnelle ou d’annonces publicitaires pour des produits pour des annonceurs payeurs (forfaits + guelte éventuelle),
  • Récupération bon gré mal gré d’informations du client final qui consulte ‘gratuitement’ (identités, adresses, téléphones, cookies, historique de navigation, coordonnées de géolocalisation,…) par le site [comparateur] à son profit ou au profit de clients payeurs qui vont utiliser ‘le matériau’ pour leurs propres besoins de CRM…

En fait l’offre faciale (la comparaison de prix) est un artifice pour maîtriser un autre métier générateur de revenus conséquents et stables (le billard à 2 bandes).

La solution : Le shadow CRM !!! ‘Manager les données clients’ va au-delà du management des relations avec les clients (CRM) : Le but : Comprendre l’acte d’achat du client. Maîtriser tous les processus amenant à l’achat par le client.

Par acte d’achat il faut entendre :

  • Acheter (échange immédiat entre l’offre et la demande),
  • Passer une commande (bon de commande, ordre, bordereau d’adhésion,…),
  • Prescrire [à un autre agent économique] une [ordonnance], (Bonjour [Antoine], tu vas bien ? Dis donc : [Marcel], ton bon copain vient juste d'acheter [ça], alors tu ne peux faire moins ! sinon tu vas passer pour [un gland] ! Tape [ici] et paye [là] !)

Donc :

  • Les opérations visées : Les ventes
  • Le souverain du processus : le directeur commercial (ou des ventes)
  • Les autres acteurs majeurs : Les responsables commerciaux (des différents réseaux). Le marketing. L’assurance de la qualité.
  • Autres : Tous les niveaux hiérarchiques de management.