Leçons de niveau 15

Management de l’innovation dans les entreprises/Le moteur de la croissance

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Le moteur de la croissance
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Chapitre no 1
Leçon : Management de l’innovation dans les entreprises
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L’innovation est plus que jamais le moteur de la croissance, notamment dans les pays développés. Sans innovation, les entreprises ne peuvent différencier leur offre par un contenu plus riche, proposer des fonctionnalités nouvelles ou des services à valeur ajoutée ni améliorer leur système de production. Leurs produits deviennent alors des commodités banalisées que le client n’achètera qu’en fonction de leur prix, c’est-à-dire auprès de fournisseurs produisant dans des pays à bas salaires. De plus, dans une société de satiété, les consommateurs solvables renouvellent plus volontiers leurs équipements pour intégrer des innovations, abandonnant par exemple leurs lecteurs de disques en vinyle ou de vidéocassettes pourtant en bon état pour des lecteurs de disques compacts et de DVD plus modernes. Les économistes confirment que les secteurs les plus innovants ont des taux de croissance plus élevés que les autres.

Les conditions d’émergence des innovations ont cependant beaucoup évolué au cours des dernières décennies. Bien qu’une concurrence intense pousse les entreprises à améliorer leur offre, Schumpeter montre que les innovations majeures apparaissent plutôt dans des grandes organisations qui jouissent d’une rente ou d’une quasi-rente, pouvant ainsi s’offrir le luxe d’explorer des voies nouvelles et de financer des recherches audacieuses plutôt que de se focaliser sur l’amélioration incrémentale des coûts de production. Ainsi, jusque dans les années 1970, les grands innovateurs sont des entreprises comme AT&T, jouissant alors du monopole des télécommunications américaines et qui met au point le transistor et les fibres optiques, ou IBM, dont la domination est alors écrasante sur le marché des gros ordinateurs et qui perfectionne les composants et l’architecture de ceux-ci ; ou les laboratoires publics qui jettent les bases du génie génétique, ou encore le secteur largement subventionné de la défense qui développe les circuits intégrés, les matériaux à haute performance, les architectures sophistiquées de traitement du signal et des données, les réseaux de communications, y compris le protocole Internet.

Avec la dérégulation des marchés des communications et de l’énergie, l’évolution des modalités d’achat de la défense, la globalisation de l’économie et l’accroissement de la pression concurrentielle, la plupart de ces quasi-rentes ont progressivement disparu. Les grands programmes nationaux ne sont plus d’actualité, sauf récemment aux États-Unis dans les domaines des technologies biomédicales, de la défense et de la sécurité intérieure. On constate, dans le même temps, une croissance des coûts de R&D dans des secteurs comme la pharmacie et les semi-conducteurs, qui exclut les petits acteurs et provoque une consolidation de ces secteurs.

Par ailleurs, une part croissante des innovations repose plus sur de nouveaux agencements et combinaisons de technologies existantes que sur le perfectionnement de composants isolés. Ainsi les fabricants d’automobiles ne se contentent pas de perfectionner les fonctions traditionnelles du véhicule. Ils intègrent des services d’aide à la conduite (GPS et cartographie), d’aide à la maintenance (autodiagnostic), de financement et d’entretien (on vend la disponibilité d’un véhicule, en apportant une voiture de remplacement pendant la maintenance de l’automobile achetée). De telles offres intégrées reposent sur la maîtrise de nombreuses compétences (électronique, télécommunications, gestion de la relation avec la clientèle, etc.). Intégrer toutes ces compétences au sein de l’entreprise devient difficile et coûteux, et il est souvent plus efficace de pouvoir s’appuyer sur un réseau de spécialistes.

Enfin, pour intégrer rapidement des connaissances nouvelles, les entreprises tendent à localiser des services de recherche ou de développement à proximité des sources de savoir et de compétences pertinentes. Il peut s’agir de bien prendre en compte les spécificités locales d’un marché (développements d’adaptation) ou d’interagir avec les équipes qui développent de nouveaux concepts et de nouvelles technologies (recherches à proximité de grands centres universitaires ou de laboratoires publics).