Leçons de niveau 15

Management de l’innovation dans les entreprises/Le management des équipes

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Le management des équipes
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Chapitre no 3
Leçon : Management de l’innovation dans les entreprises
Chap. préc. :Le management de l’innovation
Chap. suiv. :Le management intégré
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Longtemps la littérature sur le management de la technologie s’est focalisée sur la gestion de la R&D. Si, comme on va le voir, le cadre de réflexion s’est beaucoup élargi depuis, un certain nombre de problèmes n’ont cependant rien perdu de leur actualité.

Première difficulté : Comment gérer une activité dont les résultats sont incertains, lointains et ambigus ? On dit qu’en pharmacie (hors biotechnologie) il faut synthétiser dix mille molécules pour trouver un médicament. Comment alors juger les chercheurs sur leurs résultats, si le hasard joue un rôle si important ? Dans l’idéal, il faudrait pouvoir évaluer la qualité des procédures plus que celle des résultats, mais un biais rétrospectif nous fera apprécier la stratégie qui a conduit à un résultat gagnant comme plus astucieuse que celle qui s’est avérée stérile. Les résultats sont non seulement aléatoires, mais ambigus. Dans quelle mesure telle amélioration quantifiable de la productivité d’un atelier de production résulte-t-elle de l’idée suggérée par la R&D plutôt que des nombreux bricolages réalisés localement, à l’occasion de son adaptation dans le processus de fabrication ? Les résultats sont incertains, éloignés dans le temps (il faut dix ans pour mettre un médicament sur le marché, mais on juge les chercheurs sur une période de temps plus courte), éloignés dans l’espace et combinés à bien d’autres facteurs d’évolution.

Autre écueil, comment gérer des individus plus compétents que ceux qui les encadrent et les évaluent ? Dans la plupart des postes d’une organisation, les chefs comprennent mieux que les gens qu’ils dirigent le travail de ceux-ci, qu’ils ont souvent fait eux-mêmes à une étape antérieure de leur carrière. Dans la recherche, les savoirs et les techniques évoluent vite et la connaissance la plus pointue est souvent à la base de l’organigramme. Cette situation est d’ailleurs assez fréquente chez les travailleurs de la connaissance et chez les créatifs où, par exemple, un jeune créateur publicitaire sera plus difficile à recruter ou à remplacer que le manager qui vendra ses prestations, ou dans un hôpital où le directeur aura moins de légitimité et de notoriété que tel de ses grands cliniciens. Le problème a cependant été étudié depuis longtemps dans la recherche, ainsi que l’impact et les effets pervers de certains dispositifs de gestion comme la double échelle (reconnaître la contribution des experts à côté de celle des managers) [Allen et Katz 1988].

La population des chercheurs est très sensible au regard qu’on porte sur elle et sa gestion demande un tact particulier. Un chercheur dont on s’enquiert trop souvent des résultats a le sentiment qu’on ne lui fait pas confiance ou qu’on le croit paresseux. Un autre qu’on laisse en paix souffre de ce qu’il ressent comme un manque d’intérêt pour ses travaux. L’admiration des pairs est un moteur puissant et on raconte comment Steve Jobs en usait pour stimuler les développeurs d’Apple, qui pouvaient être applaudis ou sifflés selon l’impression que donnaient leurs démonstrations [Sculley 1988]. Lotte Bailyn montre, pour sa part, le contresens qui fait que les managers donnent souvent peu de directives sur les objectifs d’une recherche, estimant que les chercheurs comprennent mieux qu’eux les enjeux dans leur domaine, mais imposent des procédures de travail assez rigides, alors que les chercheurs attendent l’inverse, souhaitant disposer d’une grande marge de manœuvre tactique dans la manière de s’organiser, justifiée par leur compétence professionnelle, mais manquant d’éléments de mise en perspective pour déterminer seuls les priorités pertinentes pour leur entreprise ou leur institut de recherche [Bailyn 1996].

Gérer les horizons temporels contradictoires des opérations et de la recherche est aussi une difficulté supplémentaire. Ainsi le manager d’une équipe de chercheurs se comporte comme un imprésario : il règle les problèmes matériels pour permettre au chercheur de « se concentrer sur son art », il promeut à l’extérieur les résultats du chercheur et la pertinence de son travail, il conforte le statut du chercheur en faisant en sorte que celui-ci se sente apprécié. Cet impresario traducteur infléchit l’attention de ses différents interlocuteurs, en faisant prendre conscience, au chercheur, des priorités stratégiques de l’organisation - et donc des sujets pertinents - et en permettant, aux dirigeants de l’entreprise, d’apprécier l’apport du chercheur. Il joue parfois aussi un rôle d’écran ou de tampon entre les différentes logiques et, notamment, entre les horizons temporels en conflit : celui de l’entreprise qui souhaite une grande réactivité et celui du chercheur qui a besoin de temps pour construire une compétence. Une étude surprenante montre ainsi que les entreprises dont le laboratoire central n’est pas situé à proximité du siège ont une R&D plus performante [Cardinal et Hatfield 1998], car elles sont moins soumises aux fluctuations des stratégies de la direction.