Gestion de projet stratégique/Processus

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Lancement et initialisation de projet

Citation

« Se réunir est un début, rester ensemble est un progrès, travailler ensemble est la réussite. » Henry Ford.

Avant d'entreprendre un projet, il est important de faire un point sur la démarche Qualité qui consiste à trouver l'adéquation, la complémentarité entre la réponse aux objectifs du projet, l’expression correcte des besoins par des spécifications adéquates (qui passe par une écoute attentive du client), et la réalisation des produits ou des services répondant à l’expression des besoins.
Le plan de qualité du projet, se déroule de la façon suivante :

• Définition de l'approche et des standards qualité à appliquer au projet
• Définition des attentes qualité du client
• Définition des critères d’acceptation des produits finaux
• Définition de l’organigramme du projet et des responsabilités qualité
• Définition des procédures de contrôle de qualité à appliquer
• Définition des procédures de contrôle de changement
• Initialisation d'un journal de qualité

En effet, la gestion de la qualité d'un projet, peut se faire via la méthode de la "Roue de Deming", appelée aussi la méthode PDCA. Cette méthode vise à améliorer la qualité d'un processus, d'un produit, dans notre cas, nous parlerons de projet stratégique.
Plus explicitement, cette méthode prépare et planifie ce que l’on va réaliser (Plan) grâce au cahier des charges et au planning. Ensuite elle développe, réalise et met en œuvre ce qui a été planifié (Do) lors de la phase "Plan". La troisième phase (Check), permet de contrôler que les ressources mises en œuvre (Phase "Do") et les résultats obtenus correspondent bien à ce qui avait été prévu (Phase "Plan"). Enfin, pour finir, la dernière phase (Act) ajuste les écarts et recherches des points de correction et d'amélioration.

Planification temporelle du projet

Citation

« Une petite impatience ruine un grand projet. » Confucius.

La planification d'un projet stratégique permet de maîtriser le paramètre "délai" durant le cycle de vie du projet. Le planning du projet est un outil de pilotage d'un projet mais aussi de communication, car il représente un graphique calendaire qui indique l'enchaînement logique des tâches à réaliser et les dates majeures (jalons du projet).
Nous pouvons classer les plannings en trois familles :

Les plannings directeurs

Ils répondent à une approche globale qui permet de visualiser synthétiquement la situation générale du projet. L'avantage de ce type de planning, est que sa lecture est aisée et ne présente aucune difficulté d'interprétation. Cependant, sa représentation ne peut comprendre qu'un nombre limité de tâches et un enchaînement simple des tâches.
Le diagramme de Gantt est un bon exemple de planning directeur. C'est un outil qui permet de planifier un projet et de rendre plus simple le suivi de son avancement. Ce diagramme est adaptable à tous car il lie chaque tâche du projet par des jalons, des durées et des dates d'échéances. Grâce à cela il facilite la compréhension du planning en représentant la complexité de l'enchainement des tâches par des éléments visuels simples. La planification via le diagramme de Gantt permet une vision complète de la structure du projet, impacte positivement l'organisation du travail de tous les membres du projet qui graphiquement savent se situer dans le projet.

Les plannings détaillés

Ils répondent à une approche de planification qui est beaucoup plus fine. Ce type de planning, permet de déterminer le chemin critique du projet. Cependant, la représentation en réseau est peu lisible si le projet comporte beaucoup de tâches qui s'entremêlent. (Exemple : Représentation via le diagramme de Pert)

Les plannings de tendance

Ils répondent à une approche de type "pilotage". Ils doivent permettre de suivre périodiquement la tendance d'une activité, en comparant deux dates : la date de l'objectif et la date prévue. Le chemin critique permet d'obtenir une meilleure approche de ce qui est à faire, de ce qui est urgent ou qui l'est moins, des possibles retards sur la planification de base, etc…

Réalisation et pilotage du projet

Citation

« Aucun de nous ne sait ce que nous savons tous ensemble. » Euripide.

Conduire un projet, c’est conduire un groupe de femmes et d'hommes qui ont pour but de mener le projet à son objectif final. Pour réussir cette mission, toute l'équipe doit faire en sorte de piloter le projet via des modèles, des méthodes, des consensus. Le pilotage d'un projet exige l'organisation de réunions de projet assez nombreuses et fréquentes, répondant à des objectifs différents. Dans le cadre d'un projet, les réunions sont de deux types :

• Formelles : réunions organisées ponctuellement dans le cadre contractuel du projet. Il s'agit essentiellement de revues organisées à la fin de chacune des grandes phases du projet (préparation et suivi de calendrier, revue client, avancement contractuel client, ...). Les réunions formelles, ont pour but, de contrôler la progression du projet en mettant en évidence le plus tôt possible les aspects contractuels (techniques, humains, financiers ou délais).
• Opérationnelles : réunions organisées, périodiquement, ponctuellement ou occasionnellement, à la demande du chef de projet ou des membres du groupe pour faire fonctionner le projet et le groupe projet (résolutions de problèmes, transmission d'informations, suivi d'affaires, reporting, ...). Les réunions opérationnelles, ont pour but, de contrôler la progression du projet en mettant en évidence le plus tôt possible les aspects correctifs (techniques, humains, financiers ou délais). Ci-dessous, un tableau récapitulatif des différents types de réunions qu'englobe la réunion opérationnelle.

Réunions opérationnelles
Type de réunion	Objectifs de la réunion	Information
Réunion de démarrage de projet	Présenter le projet et ses caractéristiques	Descendante
Réunion d'avancement du projet	Suivre le projet d'un point de vue, technique, économique et contractuel. Elle permet de recueillir les informations des différents acteurs du projet et de faire le bilan des actions nouvelles, en cours et terminées	Montante
Réunion d'information	Délivrer un message stratégique qui doit être connu de tous	Descendante
Réunion de management	Délivrer un message à caractère organisationnel qui a pour objet de faire fonctionner une entité	Descendante
Réunion de précision de contenu	Rassembler des spécialistes pour répondre à des actions données, résoudre un point précis	Horizontale
Réunion d'audit	Entreprendre des investigations systématiques	Horizontale
Réunion de coordination	Gérer les priorités ce qui permet de débloquer les situations critiques à venir	Descendante
Réunion d'urgence	Traiter une situation urgente en recherchant l'efficacité et l'efficience des moyens	Horizontale
Réunion de chantier	Établir sur le terrain, un état des lieux afin de vérifier l'état réel de l'avancement des travaux	Montante
Réunion de clôture	Faire le bilan du projet (du démarrage jusqu'à sa clôture) selon tous les aspects	Montante, Descendante et Horizontale

Lors de ces réunions, des documents et des informations sont échangés :

• la note de cadrage qui peut être établie lors de la réunion de démarrage
• le tableau de répartition des tâches qui peut être élaboré lors de plusieurs réunions (Réunion de démarrage, d'avancement, de travail, d'audit, ...), en vue des mises à jour qui peuvent être faites lors de l'avancement du projet
• les documents de coûts estimatifs du projet qui sont le plus souvent traités lors du démarrage du projet
• le bilan du projet , qui sera le dernier des documents car il résumera tout le projet dans son intégralité, document qui sera fourni plus lors de la réunion de clôture
• le tableau de bord qui tout au long du projet (donc lors de toutes les réunions) centralise un ensemble d'informations, cohérentes et précises, permettant d'assurer le bon fonctionnement du projet. Ces informations sont regroupées dans ce document unique, structuré et illustré par des tableaux de synthèse et des graphiques permettant de visualiser et de comprendre l'état d'une situation avant de prendre les décisions

Annexe 1 : Note de cadrage

Analyse du projet via la maîtrise des risques et les indicateurs

Citation

« Pour qu'un château de cartes s'écroule, il suffit d’en retirer une seule. » Dominique Muller.

L’analyse du projet ne se fait pas juste au début du projet, mais tout au long du cycle de vie du projet. Elle permet d'évaluer et de maîtriser les risques grâce à divers indicateurs définis dans le tableau de bord de suivi du projet. La gestion des risques est essentielle pour réagir en cas de survenance d’événements venant déstabiliser le projet. Dès la phase d’analyse du projet, il est important de simplement se poser la question des aléas qui peuvent survenir au cours du projet et des solutions que vous pourriez y apporter.

L’analyse du projet passe par la maîtrise des risques qui sont des phénomènes aléatoires qui correspondent à une situation où le futur n'est prévisible qu'avec des probabilités. La maîtrise des risques, passe le plus souvent par une méthode recommandée (internationale) : l'AMDEC (Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leur Criticité). Cette méthode se définit comme un outil de prévention et d'action correctives. Les principales caractéristiques de cette méthode sont :

• L'identification du dysfonctionnement
• L'évaluation de l'impact du dysfonctionnement
• Le traitement du dysfonctionnement
• La gestion de l'action corrective

En ce qui concerne les indicateurs, qui alimentent le tableau de bord, ils interviennent lors de l'évaluation intermédiaire et finale du projet. En effet, ces indicateurs qui doivent être pertinents, permettent d'observer et d'analyser les évolutions à intervalles réguliers.

• Indicateurs de processus : La mesure des processus permet d’apprécier le rythme d’avancement du projet, l’utilisation des ressources et d’évaluer la manière dont le projet est mené. On compte différents types d’indicateurs de processus associés à un projet.
  • Écart entre échéancier planifié et calendrier de production réel des différents livrables liés au projet
  • Écart entre ressources encourues et ressources planifiées
  • Écart entre nombre d’effectifs requis et effectifs planifiés
  • Écart entre nombre d’heures travaillées et planifiées
  • Capacité du partenariat à favoriser l’atteinte des objectifs du projet
  • Degré de participation des partenaires à la prise de décision.
• Les indicateurs de résultats : Ces indicateurs permettront d’apprécier le degré d’atteinte des objectifs du projet.
  • La capacité des actions à rejoindre la population ciblée
  • La satisfaction de la clientèle
  • La performance des actions du projet
  • La rentabilité financière du projet.
• Les indicateurs d'effets collatéraux : L’identification des effets collatéraux requiert une analyse prospective des impacts indésirables associés à l’implantation du projet pouvant être observés tant en interne qu'en externe.
  • La mesure de la charge de travail des équipes directement et indirectement concernées par le projet (nombre d’heure supplémentaires)
  • La mesure de satisfaction au travail du personnel
  • La mesure du taux de rétention du personnel
  • La mesure des effets indésirables sur la santé et le bien-être de la population
  • La mesure de la satisfaction des parties prenantes vis-à-vis le projet.