Leçons de niveau 16

U3 CQP Chargé de clientèle Assurance/Les étapes pour réaliser un plan d'action commerciale

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Les étapes pour réaliser un plan d'action commerciale
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Chapitre no 8
Leçon : U3 CQP Chargé de clientèle Assurance
Chap. préc. :Le marketing des services, la servuction
Chap. suiv. :Synthèse des stratégies
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En fonction de la vision du chef d’entreprise, de la volonté de la direction générale, et de l’énergie des responsables Marketing et Commercial, des ambitions sont définies pour l’entreprise.

La planification de l’action marketing, et donc de l’action commerciale qui en découle, se justifie par la nécessité de :

  • Fixer un cap à tout le personnel de l’entreprise : processus, actions, éthique,…
  • Affecter des moyens humains et financiers aux actions choisies, et motiver le personnel,
  • Coordonner les efforts répartis dans les équipes, les établissements, les régions,… mais aussi dans le temps (exercices précédents, années à venir…),
  • Piloter, suivre, commander, corriger, vérifier… et se féliciter devant le succès / se ressourcer après un échec…
  • Relancer les itérations locales et/ou l’itération globale…

Les étapes pour réaliser un plan d’actions commerciales (PAC)[modifier | modifier le wikicode]

On évoque chez certains auteurs le PRAC : plan raisonné d’actions commerciales qui insiste sur la nécessité de raisonner et d’objectiver les choix, de justifier les démarches, de coller aux procédures qui ont donné de bons résultats... Garder raison !...

1ère étape : connaître l’entreprise et son environnement[modifier | modifier le wikicode]

Revoir le chapitre « analyse de portefeuille ».

Réaliser l’analyse externe du secteur d’activité : opportunités et menaces[modifier | modifier le wikicode]

L’objectif est de déterminer les opportunités et les menaces liées à l’environnement macroéconomique du secteur d’activité dans lequel évolue l’entreprise, via :

  • les sources d’information internes et externes (payantes) à l’entreprise,
  • des études,
  • des veilles, et la nécessaire mise à jour au fil du temps.

L’analyse de la situation externe peut présenter les Opportunités et les Menaces qui se nichent dans :

  • La réglementation Étatique (France, Europe, monde)
  • Le Code en vigueur : Code des assurances, Code de la Mutualité, Code de la Sécurité Sociale,
  • La réglementation professionnelle
  • L’environnement : Politique / Économique / Juridique / Technologique / Écologique/...
  • Les marchés (La demande) : Taille du marché, pénétration, parts / La demande et sa structure / Les évolutions, les tendances
  • Les concurrences : Directe & Indirecte

Réaliser le diagnostic interne de l’entreprise : forces et faiblesses[modifier | modifier le wikicode]

L’objectif est de déterminer les forces et les faiblesses liées au fonctionnement de l’entreprise, via :

  • les sources d’information internes à l’entreprise,
  • des enquêtes, des sondages des tests,…

Le diagnostic interne peut présenter les Forces et les Faiblesses de l'entreprise vis à vis de :

  • Produits et services
  • Prix pratiqués
  • Type de distribution
  • Communication interne Communication externe
  • Clientèle (ou portefeuille d'affaires)
  • Capacités humaines / Capacités financières / Capacités de production (au sens large)

2ème étape : connaître la stratégie de développement de l’entreprise[modifier | modifier le wikicode]

Réaliser la matrice stratégique « produits / marchés » permettant de prendre des décisions en termes de stratégie de développement de l’entreprise.

Nota : La Stratégie de l’Entreprise = somme de différentes stratégies ; chaque stratégie s’appliquant à un couple « produit / marché ».

On trouve dans la littérature le tableau suivant :

Les 4 principales stratégies possibles :

  1. Stratégie de pénétration de marché : Produits actuels sur les Marchés actuels
  2. Stratégie de développement : Nouveaux produits sur les Marchés actuels
  3. Stratégie d’extension du marché : Produits actuels sur de Nouveaux marchés
  4. Stratégie de diversification : Nouveaux produits sur de Nouveaux marchés

Il est d’usage dans le métier de l’assurance de préférer le tableau à 8 stratégies qui sera vu plus loin

C’est à ce niveau que sont définis les objectifs quantitatifs pluri annuels… Dans toute démarche stratégique opérationnelle (et c’est à cela que l’on les reconnaît !) le premier impératif est de définir des objectifs.

Les 3 C de la Constitution d’un bon objectif : Les Comportements observables, les Conditions de réalisation, les Critères de réussite.

Qu’est-ce qu’un bon objectif d’entreprise ?

  • C’est un but à atteindre,
  • Dans un délai déterminé, raisonnable même s’il est ambitieux,
  • Réalisable,
  • Quantifié : cela suppose qu’il soit mesurable (capteur de relevé de valeur)
  • Hiérarchisé dans le cadre d’une série d’objectifs compatibles entre eux et avec les objectifs généraux de l’entreprise.

Pour les objectifs moins généraux et plus proches des équipes ou des personnes :

Voir méthode SMART (Wikipédia : https://fr.wikipedia.org/wiki/Objectifs_et_indicateurs_SMART)

Voir méthode 5P : Pertinent par rapport à un constat / Planifié / Précis / Positif (pour éviter des objectifs exprimés négativement)/ Personnalisé.

Nota : A défaut de possibilité de mesure quantitative, on définira un objectif de manière qualitative…

De toute façon, et à quelque niveau qu’il soit exprimé, il faut qu’un objectif soit Motivant !

Et il faut un reporting pour mesurer l'avancement de la progression...

3ème étape : plan marketing[modifier | modifier le wikicode]

En fonction de ces objectifs se décline toute l’activité marketing : Détails du positionnement « produits / marchés », innovation, tests, enquêtes,… Détails de la segmentation clientèle, tests, enquêtes de consommation, profilage du consommateur…

Détails du ciblage : chaque couple (produit/marché) ciblé… Mix marketing : 4P + 2P de chaque cible retenue… Les différentes politiques relatives à chaque « P »…

Servuction : amélioration de la production du service. Peut être intégré comme un détail du mix marketing dans le « P » relatif à la distribution…

Cohérence d’ensemble, interdépendance, partage des moyens, choix « politique »… Hiérarchisation et planification « grosse maille » en fonction de la gravité et de l’urgence de chaque décision d’où découlera le PAC de l’entreprise forcément pluri annuel et global entreprise.

4ème étape : établissement du PAC[modifier | modifier le wikicode]

La rédaction du PAC entreprise et des déclinaisons vers des PAC’s (par période, par site, par réseau de distribution,…)

Il s’agit de réaliser un document qui synthétise tous les éléments des 3 étapes amont (annule et remplace) et qui définisse l’action commerciale en 4ème partie.

La partie action du PAC se conçoit selon la méthode QPCOQCQ :

  • Faire Quoi ? Quelle action commerciale, en partant de quels constats (priorités définies par le chef d’entreprise, opportunités/ menaces,…) et à partir de quel ciblage (P/M) qui est lui-même la synthèse de toute la réflexion stratégique et commerciale…
  • Pourquoi le faire ? Les objectifs à atteindre, les choix retenus, les décisions prises et leurs justifications…
  • Comment le faire ? Description de l’action et de sa mise en place (à partir du 6P, les moyens dont l’utilisation du CRM, en lien avec les dossiers antérieurs (forces/ faiblesses)…
  • le faire ? La zone de chalandise à atteindre, les spécificités locales,…
  • Quand le faire ? La planification de l’action avec les éventuelles étapes intermédiaires pour jalonner le chemin, utilisation du CRM…
  • Pour Combien ? L’estimation du budget, le résultat à atteindre, le retour sur investissement (ROI)…
  • Qui ? Envers et avec Qui ? Quelle cible de clientèle visée, quel réseau, quelles ressources humaines,…

Le tableau de synthèse doit donner les raisons des choix, hypothèses, etc…

Cette étape met en place aussi les outils de mesure des résultats, les tableaux de bord et les équipes de reporting.

Rappel : le « bon » objectif avec les 3 C : Comportement observable (« quel est le capteur de mesure » ?), Condition de réalisation, Critère de réussite.

En ce qui concerne les services il peut y avoir des adaptations particulières liées aux spécificités de la notion de service. Par exemple le caractère marketing « one to one » génère des processus différents à ceux du marketing de masse. Le monde des assurances n’échappe pas à ces adaptations, notamment dans le cadre des plans d’actions commerciales de fidélisation et/ou d’amélioration de la multi-détention….

Durant la réalisation, le plan d’actions commerciales échappe à la Direction générale et au service du marketing… néanmoins la Direction générale et au service du marketing doivent rester mobilisés et impliqués pour affirmer l’importance de l’action, l’avancée des résultats, l’engagement de tous et de chacun

La veille sur l’état du marché leur indique par retour l’influence qu’aura eue l’action déployée sur les caractéristiques du marché et sur l’image de l’entreprise. En retour, la vision du chef d’entreprise en sera précisée. La composition d’équipe (Team building) pour le pilotage d’un PACR est importante afin de mélanger les compétences, la multidisciplinarité, les attitudes,

Ex : Astérix, Obélix, et les autres…

Et ensuite… Le travail de veille démarre et le travail de préparation de l’action suivante par l’équipe marketing recommence… la boucle est bouclée, avec une expérience supplémentaire…

Nota : Je me permets de vous renvoyer à l’étude du thème « l’écologie de l’action » que Mr Edgar MORIN a brillamment analysée et qui montre l’écart qu’il y a entre la situation acquise à un moment du processus et la cible visée par une action, ainsi que la trajectoire parcourue durant le processus de changement vs la démarche initiale…

Tout l’art du reporting et du responsable du PAC se retrouvera dans la réactivité et la prise de décision qui en découle… Il faut préférer une stratégie / tactique incluant de la réactivité (fermer la boucle système) plutôt qu’un programme fixe de travail (système en boucle ouverte)…

Ensuite vient le moment de la décision de direction, puis de l’action commerciale proprement dite. Pour lancer l’opération beaucoup d’entreprises parlent de campagne.

Le mot campagne est polysémique. Sa signification ici (Larousse 2008) : « Ensemble de travaux et/ou d’activités coordonnés entrepris avec un but déterminé et d’une durée préalablement calculée ». Ajoutons à cette définition académique que les moyens sont aussi listés, quantifiés et bornés…

La documentation de la campagne va reprendre pas mal d’éléments du PAC mais en y ajoutant une dimension plus motivante, plus convaincante, plus enthousiasmante…

Le CRM est porteur de toute la documentation établie avant / pendant / après chaque campagne puisqu’il est l’outil du reporting.

Et dans nos agences ?[modifier | modifier le wikicode]

Inutile de vous cacher que ces pratiques même simplifiées ne sont malheureusement pas appliquées dans toutes les agences (agent généraux, courtiers, CGPI,…) en 2015.

Seuls les chefs d’entreprises dynamiques, clairvoyants,… sont ouverts à leurs mises en pratique ; d’ailleurs, les nouveaux recrutés sont souvent mis à contribution dès leur arrivée confirmée (fin de la période probatoire)…et c’est tant mieux pour vous… en tout cas pour ceux qui accepteront de ne pas tomber dans les routines de gestion d’agence d’un autre âge…

Le management des opérations d’agence, c’est-à-dire la réflexion sur tous les processus stratégiques de l’agence qui se doivent d’être formalisés, optimisés, informatisés, est une pratique qui s’importe petit à petit dans les agences… Les assureurs s’y sont mis bon gré mal gré… Le CRM notamment est un vecteur important de ces nouvelles pratiques.

Gare à ceux (chefs d’entreprise et / ou collaborateurs) qui tenteront d’y faire barrage : on peut leur prédire des « lendemains qui pleurent » !!!…