Leçons de niveau 16

Reporting/Revue littéraire sur le reporting

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Revue littéraire sur le reporting
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Chapitre no 1
Leçon : Reporting
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Chap. suiv. :Un reporting efficace et utilisé, les conditions à respecter
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DEFINITION DU REPORTING[modifier | modifier le wikicode]

REPORTING

"Le reporting de gestion est un ensemble d’indicateur de résultats, le plus souvent financiers, construit a posteriori, de façon périodique afin d’informer la hiérarchie des performances d’une unité opérationnelle (centre de coût ou centre profit). Dans le cadre d’une entreprise avec filiales, le reporting permet de vérifier que les centres de responsabilité respectent leurs engagements financiers." Cette définition est tirée de l’ouvrage "Toute la fonction Contrôle de gestion : Savoirs. Savoir-faire. Savoir-être", de Laurent Cappelletti, Philippe Baron, Gérard Desmaison, François-Xavier Ribiollet

La base du reporting est généralement un contrôle budgétaire qui compare les objectifs du budget aux données de la comptabilité générale afin d’analyser les différents écarts. Au-delà des entreprises, il permet de mettre sous tension les cadres supérieurs et moyens ; le budget et le reporting reproduisant, en quelque sorte, à leur niveau, les mêmes effets que les standards vis-à-vis du personnel d’exécution. Il est constitué de données réelles, de données historiques et des données prévisionnelles (budget). Il permet de mesurer les écarts entre ces trois types de données.

Selon Olivier Avril (La lettre, "Le contenu du "reporting mensuel de l’entreprise", octobre 2008), le reporting est un système de collecte et de synthèse des données principalement comptables et financières ayant pour objet d’informer sur la performance financière de l’entreprise et de rendre compte des principaux facteurs qui influent sur celle-ci.

D’origine financière, lorsque son contenu arrive à maturité, il regroupe les éléments stratégiques de toutes les activités, les principaux indicateurs qualitatifs et quantitatifs de l’entreprise.

Le contrôleur de gestion est le garant de l’origine de toutes ces données. Il doit mettre ces données en valeur dans ses rapports pour la direction générale.

Le reporting de gestion a pour but de communiquer les performances et de les expliquer. Il est destiné avant tout aux opérationnels et doit être adapté à ses besoins. Il doit mesurer et analyser la performance. Il permet d’orienter l’action. Il est important de standardiser les reportings pour gagner en efficacité, lisibilité et en pertinence.

OBJECTIFS DU REPORTING[modifier | modifier le wikicode]

D’après l’ouvrage "Toute la fonction Contrôle de gestion : Savoirs. Savoir-faire. Savoir-être", le reporting est un instrument à la fois de contrôle, de dialogue et d’aide à la prise de décision.

  • Instrument de contrôle :

Le reporting de gestion a un but de contrôle des résultats financiers par rapport à des objectifs (en général le budget). Dans le cas d’une entreprise avec filiales, la maison mère vérifie que les résultats financiers des unités opérationnelles sont conformes aux budgets. Il rend compte de l’activité de manière exhaustive et fournit des données brutes (chiffres d’affaires et marge par produit, par vendeur, etc.).

  • Instrument de dialogue :

Le reporting est le document de base d’évaluation de la performance financière sur lequel repose le dialogue entre la hiérarchie et l’unité opérationnelle. Il est le point de référence et détermine un langage commun entre ces deux entités.

  • Instrument d’aide à la décision :

Le reporting joue un rôle d’alerte et devient le point de départ d’analyses et de mises en perspective d’actions plus poussées pour comprendre une tendance ou un écart budgétaire. Cette analyse donne lieu en général sur une nouvelle prévision (forecast) ou un plan d’action pour diminuer un risque ou encore exploiter une opportunité.

Pour Mintzerb : "la décision est le signal d’une intention explicite d’agir". Le passage à l’acte n’est que l’étape finale de la décision.

Alain Fernandez, dans son livre "les nouveaux tableaux de bord des managers" explique le déroulement du processus de décision. Il peut le définir comme l’enchaînement de 4 phases principales :

Le processus de la prise de décision d’Alain Fernandez :

Phases du processus de décision

Selon A. Fernandez, la 4e étape, est la plus coûteuse en temps et en énergie. Négliger cette étape est le plus sûr moyen de réduire la décision à une simple "bonne intention" sans aucun effet ("Unless a decision has degenerated into work it is not a decision it is at best a good intention", P. Drucker)

LES DIFFERENTS TYPES DE REPORTINGS[modifier | modifier le wikicode]

Il existe différentes formes de reporting, il peut être financier, social ou même environnemental.

  • Financier :

Le plus ancien et le plus courant dans les entreprises, devenu obligatoire dans les entreprises cotées en Bourse pour leurs communications financières ;

  • Social ou sociétal :

De plus en plus pratiqué dans le cadre de la responsabilité sociale des entreprises (RSE). Capron & Quairel (2003) définissent le reporting sociétal comme la « diffusion d’informations environnementales et sociales, produites par les entreprises à destination des tiers, simultanément ou indépendamment de la reddition financière ». Ce reporting sociétal prend généralement la forme d’un rapport le plus souvent qualifié de « sociétal » c’est-à-dire résumant les dimensions économiques, sociales et environnementales de la responsabilité de l’entreprise. Pesqueux (2002) définit ainsi les rapports sociétaux comme « des rapports d’activité sur l’impact écologique et social des éléments de la politique de responsabilité sociale ».

  • Environnemental :

Il consiste pour une entreprise à communiquer un bilan environnemental ou socioenvironnemental de ses impacts directs ou indirects, immédiats ou différés, régulièrement mis à jour.