Leçons de niveau 16

Pilotage du changement/Gestion des contraintes du changement

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Gestion des contraintes du changement
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Chapitre no 1
Leçon : Pilotage du changement
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Le management de projet vise à conduire un projet à son terme en considérant les contraintes et en faisant face aux imprévus. Dans le domaine des systèmes d’information, un projet est défini comme une réponse organisationnelle à une situation donnée. Euro-méthode qui est un projet européen de définition d’un cadre contractuel pour les projets de SI, définit le changement de système d’information comme étant « toute forme de modification, amélioration, automatisation du système d’information, ce qui inclut le développement, la maintenance, la conception, la rétro-conception, l’installation de solution, etc. ». Nous allons étudier le changement de système d’information de type ERP (Enterprise ressource planning) en français progiciel de gestion Intégré).

Le triangle Objectif/Moyen/Délai[modifier | modifier le wikicode]

Gestion de la production

L’entreprise doit opter pour un nouveau système d’information qui s’inscrit bien dans les processus métier (actuels ou futurs) de l’entreprise. Tous les systèmes d’informations ne sont pas adaptés à tous types d’entreprise. Les moyens sont constitués par les travaux, locaux, matériels, logiciels, temps de formations et de déplacements. Cette budgétisation nécessite un management des ressources tant humaines que matérielles. Le management des ressources humaines occupe une place principale, c’est sur cet aspect du management de projet que s’appuie la plus grande partie de notre analyse. Le délai renvoie au management du temps qui vise à déterminer le parcours du projet, à le jalonner, à établir des calendriers et à maîtriser le temps réparti à chaque étape du projet.

La contrainte Humaine[modifier | modifier le wikicode]

Lors de la mise en place du projet, deux équipes doivent être formées, l’équipe de conduite du changement et l’équipe projet. La première aura pour rôle essentiel d’accompagner les salariés dans ce processus. Les salariés auront le sentiment de ne pas être seuls contre la hiérarchie. L’équipe de conduite pourra plus facilement faire accepter le changement de système. L’équipe de projet abordée dans la troisième partie, regroupe essentiellement des informaticiens; elle aura moins de rapports humains avec les salariés. Une intégration des ressources humaines dans l’équipe est primordiale. Elles doivent intégrer au plan de formation de l’entreprise des formations portant sur le nouveau système et redéfinir certains postes suite aux changements. L’expérience des salariés ayant participé au projet doit être valorisée.

Des réunions d’informations ayant pour but d’informer les futurs utilisateurs du projet et des objectifs du nouveau système d’information doivent être planifiées. Ces réunions doivent se faire au sein de chaque service concerné par ce changement. L’équipe dirigeante présentera les raisons pour lesquelles l’entreprise souhaite tendre vers un nouveau système (par exemple un avantage concurrentiel, une volonté d’adaptation à l’environnement, ou ne pas perdre de la compétitivité vis-à-vis du client, ...) et cela dans le but de répondre aux interrogations des utilisateurs. Ces réunions sont primordiales à la réussite du projet, en effet la plupart des salariés ne comprennent pas l’abandon d’un système dont les compétences sont acquises par tous, pour se diriger vers un système inconnu pour l’ensemble des salariés.

La hiérarchie doit faire comprendre que le nouveau système est une amélioration et ne doit pas privilégier un service plus que l’autre. Les formations doivent toucher toute la population de l’entreprise. Dans certains projets de système d’information seul le service qui sera le plus en contact avec l’outil est formé et les autres services sont mis à l’écart ou reçoivent de l’aide de leurs collègues formés. Cela peut conduire à un désintérêt du système de ce fait l’objectif de l’entreprise sera difficile à atteindre.

La contrainte Matérielle[modifier | modifier le wikicode]

Le nouveau système d’information, ne doit pas être totalement déconnecté du système précédent. Dans le meilleur des cas, le système matériel doit être une continuité du précédent.

Chaque développeur de système d’information fabrique un système en fonction d’un type de secteur d’activité. L’entreprise doit choisir le nouveau système en fonction de ses objectifs, sa stratégie et de son métier. Le changement de système ne doit pas évoluer dans un environnement où le matériel informatique est obsolète. Le nouveau système d’information est plus performant que l’ancien ; pourquoi une entreprise souhaiterai-t-elle que le nouveau système évolue avec le matériel informatique de l’ancien système? Si le matériel est obsolète: un renouvellement s'impose.

L’entreprise doit mettre à la disposition du salarié des moyens nécessaires. Un salarié travaillant dans un univers où « tout est beau et neuf » sera plus motivé à utiliser son poste informatique. Le budget de cet investissement financier dans ce cas doit être mûrement réfléchit car le changement du matériel informatique est très coûteux pour une entreprise, c’est la raison pour laquelle certaines ne se lancent pas sur cette piste.

La contrainte Financière[modifier | modifier le wikicode]

Dans la plupart des entreprises dans lesquelles le système d’information n’est pas très développé, les salariés se plaignent généralement de leur matériel de travail, ces derniers ignorent le coût élevé du changement du système information. Avant de se lancer dans le changement du système d’information, l’entreprise doit recenser toutes les charges possibles. Elle doit anticiper les éventuelles charges non courantes qui viendraient s’ajouter à ses dépenses. Une estimation de tous les paramètres est primordiale faute de quoi, les dérives budgétaires sont inévitables.

Quel que soit le projet ERP, des éléments fixes entrent en jeu, mais on constate aussi des éléments variables liés à des choix stratégiques de l’entreprise pour son activité tels que le type d'acquisition, le type de déploiement et d'utilisation. Les composantes du coût d'un projet ERP sont nombreuses. Pour simplifier, le coût d’un projet ERP est principalement la somme:

  • du coût des licences proposées par les éditeurs
  • du coût des matériels nécessaires à son exploitation : serveurs, postes de travail, périphériques, réseaux, salles spécifiques
  • du coût de déploiement et notamment de personnalisation de la solution par rapport à des fonctionnalités spécifiques de l’entreprise
  • du nombre et de la nature des interfaces à mettre en place pour intégrer la solution, et de la nature des données à reprendre
  • des coûts liés aux ressources humaines externes et internes
  • des coûts de la conduite du changement, incluant la formation des utilisateurs, la définition des nouvelles procédures et l'organisation associée
  • du nombre d’utilisateurs du progiciel
  • du nombre de modules à implémenter
  • du nombre de sociétés concernées par le projet et des contraintes géographiques (multi-sites, multi-devises)
  • du coût de la reprise des données qui souvent se traduit par un projet dans le projet
  • du coût de réalisation des procédures opérationnelles sans lesquelles les utilisateurs ne sauraient piloter leur activité
  • du coût de maintenance, généralement un pourcentage du coût des licences (environ 20%),
  • du coût d’hébergement si les serveurs sont hébergés par un tiers (outsourcing).

La répartition du coût d'un système d'information[modifier | modifier le wikicode]

Ci-dessous vous trouverez le pourcentage du coût des composants d'un projet ERP par rapport au coût total du projet

Composants du projet Pourcentage du coût du projet
Le coût d’infrastructures et de matériel
  • Il s'agit des serveurs et de leur environnement (salle réfrigérée)
  • Ce coût diminue au fil des années du fait de l'avancée technologique.
10 à 20 % du coût du projet
Le coût des licences du progiciel
  • Le nombre d’utilisateurs et donc le nombre de licences utiles
15 à 50% du coût du projet
Le coût de la mise en œuvre et de l'intégration
  • Coût des ressources humaines extérieures principalement des consultants externes.
  • Le coût du MOA et du MOE (Maîtrise d’Ouvrage et Maîtrise d’œuvre)
  • Coût des ressources humaines internes : employés devant se consacrer au projet
  • Recrutement éventuel de ressources supplémentaires
35 % à 80 % du budget
Le coût de maintenance
  • Coût de support et de formation, de maintenance,
  • Coût des mises à jour des nouvelles versions
20 % à 30% du budget des licences