Leçons de niveau 17

Intelligence Stratégique/Domaines d’applications de l’intelligence stratégique

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Domaines d’applications de l’intelligence stratégique
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Chapitre no 4
Leçon : Intelligence Stratégique
Chap. préc. :Un outil d’aide à l’innovation
Chap. suiv. :Exemples de mise en place de l’intelligence stratégique
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 Les applications de l’intelligence stratégique[modifier | modifier le wikicode]

L’intelligence stratégique va principalement se représenter au travers de deux dimensions qui la distingueront des modèles classiques de type « communication d’entreprise », « marketing stratégique », et autres « approches commerciales » :

-      L’influence -      La guerre de l’information

L’influence[modifier | modifier le wikicode]

La définition proposée par l’Ecole de Guerre Economique de Paris fait aujourd’hui figure de référence car elle est le fruit d’une réflexion de plusieurs années sur le sujet : « Les actions d’influence sont les activités délibérées et éthiques, dont l’objet est de créer, maintenir ou modifier des comportements d’une personne, d’un groupe ou d’une organisation. Elles ont pour but d’atteindre ou de défendre les objectifs et les intérêts légitimes de leur auteur, pour cela, elles usent de tous moyens, dans la gestion de l’information ou de tous signaux, comme dans le management des cibles, sur lesquelles on ne veut ou on ne peut faire l’usage de la force ou de l’autorité ».

La communication est un concept à maitriser afin de pouvoir diffuser l’influence des entreprises. Mais qu’est ce que vraiment la communication d’influence ? Pour répondre à cette question il faut dans un premier temps évaluer la qualité et la pertinence d’une communication « corporate ». Pour y arriver, une méthode consiste à effectuer un test du support de communication à l’aide de quatre séries de questions et de réaliser un « scoring » afin de retirer les forces et faiblesses de l’approche médiatique réalisée. Avec cette approche, on constate que le but d’une communication « corporate » n’est pas en adéquation avec l’exercice d’une quelconque influence. En effet, la communication « corporate » cherche à optimiser la perception de l’individu pour la faire aller dans une direction qui soit favorable pour l’organisation communicante, mais elle n’a aucun résultat sur les décisions ou actions des cibles. Il s’agit de la différence avec la communication d’influence. La communication classique se mesure en termes de contenu, de contenant et d’audience alors que l’influence se mesure en termes de résultats.

La guerre de l’information[modifier | modifier le wikicode]

Cette notion peut se définir comme étant un moyen, pour les entreprises ou un parti politique, permettant de mettre en œuvre leur stratégie d’influence. Pour les acteurs de l’économie mondiale, les administrations, ou encore les personnalités publiques fortement exposées, l’intérêt de la guerre de l’information réside dans ses coûts dérisoires. Elle a également le pouvoir de déstabiliser un concurrent au point de l’atteindre sur un plan économique. La guerre de l’information est donc dangereuse, non seulement pour l’entité visée, mais également pour l’auteur la pratiquant : les « piégeurs » peuvent donc se retrouver pris dans leur propre « piège ». Il apparaît donc comme nécessaire pour les organisations de développer une expertise solide et de s’entourer de professionnels afin de contrer les attaques informationnelles, ou alors pour affaiblir un adversaire qui peut être nuisible.

Appliquer l’intelligence stratégique pour les PME[modifier | modifier le wikicode]

L’apparition de l’intelligence stratégique au sein des PME s’est faite en même temps que la prise de conscience des entrepreneurs. La majorité d’entre eux ont vite acquis cette méthode et ont compris que l’information technique était loin d’être suffisante. Ils ont donc commencé à raisonner en termes d’influence.

Les entreprises de taille modeste sont donc aujourd’hui obligées de passer à l’action. Elles peuvent adopter une posture défensive mais également offensive envers l’intelligence stratégique.

Les organisations de taille modeste doivent, à l’instar des multinationales, savoir se protéger afin d’éviter les menaces qui planent contre elles, car les plus performantes sont la proie de prédateurs avides. On peut par exemple citer le cas de rachat d’un sous-traitant qui est l’une des techniques classiques pour prendre connaissance du détail des projets, des coûts de fabrication, des plannings et plus généralement certaines forces et faiblesses de l’adversaire. Cela permet d’empêcher la performance de l’organisation, si nécessaire en anticipant ses mouvements, en faisant monter les prix, en causant des délais, ect. Chaque dirigeant d’entreprise doit donc être capable de réaliser un travail d’analyse des risques.

Les PME ont également les moyens d’agir en mode offensif par le déploiement de manœuvres d’influence afin de pouvoir profiter de nouvelles opportunités. On peut citer comme exemple une manœuvre de « préparation de terrain » pour convaincre un investisseur, lancer un nouveau produit, embaucher un nouveau manager, appuyer une stratégie de partenariat. Certaines entreprises emploient la stratégie visant à se concentrer sur leur savoir-faire en se contentant de prouver que leur produit ou leur service est meilleur alors que les experts en intelligence stratégique vont chercher des leviers sur des terrains périphériques. En effet, chercher puis trouver une faiblesse susceptible d’être exploitée au niveau informationnel représente un mode d’action non-conventionnel, légal, peu couteux, indirect, mais somme toute efficace.

L’intelligence stratégique applicable à chaque secteur économique[modifier | modifier le wikicode]

Les organisations s’affrontent souvent dans une dynamique de conquête de marchés : Guerre des normes, de l’image, d’influence, des brevets, de l’innovation. Aucun secteur de l’économie par ces affrontements. Toutes les organisations du tissu économique d’un pays sont capables de développer des modes d’action innovants à partir de l’information qu’elles collectent, génèrent et traitent. On peut illustrer l’exemple du secteur du luxe qui constitue l’une des composantes essentielles de l’économie française. L’industrie du luxe possède comme facteurs clés de succès la maîtrise de l’intangibilité, le potentiel de création de tendance ou encore l’habileté dans la conquête des cœurs. Ces éléments sont ceux autour desquels se cristallisent les stratégies de conquête. Un autre exemple porte sur le secteur du tourisme. Ce dernier se caractérise par une forme de jeu à la séduction. Son influence se matérialise à travers une capacité d’attraction forte. L’objectif est d’attirer la clientèle par l’exposition de qualités locales pour lesquelles le recours à l’imaginaire, au rêve et au story-telling est indispensable.