U3 CQP Chargé de clientèle Assurance/Recherche, organisation et suivi des prospects

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Le cours de l’ESA de 2012 a été clarifié et adapté à la situation actuelle. Il est la trame de ce cours qui comprend 3 thèmes :

• Où et qui sont vos prospects ?
• L’organisation et le suivi des prospects
• Le management de la prospection.

Où et qui sont vos prospects ?

Où sont-ils et combien sont-ils ? Tout naturellement on pense aux résultats obtenus par la :

• Recommandation
• Et la prescription.

Mais plus généralement ?

Par type de métier

Exemple : on recherche les géomètres…

La réponse n’est pas simple à trouver, même si on dispose d'un appareil statistique national et professionnel. Si on évoque les statistiques disponibles auprès de l'INSEE, force est de constater que les classements par code APE placent au sein de la même désignation des entreprises de taille différente, aux activités différentes, aux organisations différentes… et qui par conséquence, ont des stratégies différentes de développement de leurs clientèles. D'autre part certains types de métiers (modernes) ne sont pas recensés. Donc, à ce stade de la recherche, la statistique officielle peut fournir des points de repères quantitatifs, mais pas de véritables guides exhaustifs d’organisation. Les données gratuites sont disponibles, mais tout aussi incomplètes, si on effectue sa recherche dans des annuaires, banques de données ou sites internet comme les pages jaunes, les pages blanches, le Kompass, l'annuaire LSA, Point De vente, société.com, verif.fr ...

Par zone

Une autre source d'information sur les prospects est établie à partir des informations recueillies par la force de vente sur son rayon d'action : à condition d’organiser l’action de collecte, de traitement de l’information. Tout déplacement chez un client doit se transformer en capture d’informations locales des voisins de ce client visité.

Plus généralement

Il y a aussi les « filières / filon ? » : si vous avez en portefeuille 5 personnes ayant le même statut / ou emploi / ou employeur / ou nom de village, de rue / ou nom de famille… cela vous donne déjà une « légitimité pour exploiter la filière »… Si la « filière » devient un « filon » : Bravo… Sinon expliquez-vous pourquoi, mettez à jour votre base de données « filière » et dans le futur évitez la perte de temps...

Les réunions de circonscription dans les réseaux un tant soit peu organisés sont des mines d’information sur les ‘terrains de jeux’ de vos confrères de la même enseigne (profession cible, zone de chalandise préférée,…). Si vous souhaitez optimiser votre temps, et éviter des conflits de règles déontologiques avec les confrères : mieux vaut vous abstenir dans ces domaines ou bien négocier une charte de bon comportement avec les intéressés… Avec l’expérience du métier, vous connaitrez les principaux acteurs parmi vos concurrents qui se trouvent sur votre périmètre ainsi que leurs forces et faiblesses respectives,… A vous de travailler votre avantage concurrentiel… [Perpignan] n’est pas le centre du monde ! … la banlieue et les villes environnantes possèdent des « pépites »…

Ces multiples sources d'informations, croisées entre elles, permettent de situer quantitativement le nombre de prospects,

Est-ce que tous ces prospects acquis par l’exploitation de ces bases de données sont de véritables cibles à démarcher ?

Vous avez sûrement remarqué :

• qu’il existe souvent des similitudes entre les clients de votre entreprise,
• que certaines types de métiers ou d’entreprises ne sont, pour diverses raisons, jamais clientes de la vôtre. Ceci suggère que tous les prospects ne sont pas nécessairement des cibles à démarcher. Une analyse plus profonde, dont notamment la place occupée par des concurrents ou des réglementations (convention collectives), est nécessaire avant de se lancer dans la « prospection à la hussarde »…

De ces divers éléments se dégage une typologie des prospects, qui servira de réflexion de départ sur les cibles que veut conquérir l'entreprise. De plus, certains prospects ne seront pas retenus par choix arbitraire du chef d’agence.

Les différents "statuts du Prospect : recensé, qualifié, contacté, engagé

Recenser les prospects est une chose. Organiser le contact physique et engager les pourparlers qui conduiront à les transformer en clients en est une autre.

Entre les deux se situe une zone floue qu’il convient d’organiser de façon professionnelle.

Dans certaines organisations, les directeurs commerciaux se lamentent sur le faible taux de conversion des prospects en clients. Et d’en conclure trop rapidement que leur force de vente ne prospecte pas ou peu efficacement. Face à ce constat juste, comment éviter l’erreur d’analyse ? Cherchons d’abord à préciser ce qu'on appelle un peu lapidairement un « prospect ».

De quoi dispose-t-on réellement dans le fichier inspecté ? :

• d’un côté : des individus ou entreprises ayant une adresse parfois fausse, des patronymes inexacts…
• de l’autre : des quasi-clients tellement les négociations sont avancées.

Pour y voir clair, les prospects doivent être définis selon le degré de l'approche : D’abord croiser la base ‘prospects’ avec la base ‘clients’ pour éliminer les clients déjà en portefeuille…

Prospect recensé

Son existence est indiquée par une source sûre : une statistique officielle par exemple, une recommandation… Les doublons sont traités.

Prospect qualifié

L’entreprise sait où le prospect se situe : Elle a validé l'adresse, le nom du correspondant et son numéro de téléphone. Elle a une vague idée sur le « à qui ai-je à faire ? ». Dans des cas plus ‘étoffés’, l’entreprise a même recueilli quelques informations à son sujet.

Prospect contacté

Le prospect a reçu une ou plusieurs lettres ou envois de documents généraux. Il a été appelé au téléphone pour une prise de rendez-vous. Le rendez-vous n'a pas encore eu lieu.

Prospect engagé

Le rendez-vous a eu lieu. Un premier échange verbal et parfois également des écrits plus précis d’analyse de la situation ont été partagés. Une estimation du potentiel client est réalisée. Sont encore considérés comme prospects engagés ceux qui ont reçu des études/ analyses, pour qui on a établi des devis détaillés, pour qui on a effectué une étude de faisabilité. On appellera « quasi client », le prospect pour lequel au moins un bordereau d’adhésion est signé. Nota : certaines agences sous-traitent la prise de rendez-vous sur la base ou pas d’une liste fournie de prospects.

Le prospect engagé n'est retiré du fichier « prospect » que lorsqu’il devient client de l'entreprise : c’est-à-dire lorsqu’un premier contrat est dûment signé.

Lorsqu’il traite avec un concurrent, ce client « perdu » revient dans la catégorie des prospects contactés avec une indication de la présence du concurrent. Rien n’interdit de se représenter à nouveau vers ce prospect (un peu plus tard !), avec une nouvelle ‘offre de service’.

Les ratios de conversion prennent une meilleure signification quand on étudie :

• Le pourcentage de prospects repérés transformés en prospects contactés
• Le pourcentage de prospects contactés transformés en prospects engagés
• Le pourcentage de prospects engagés transformés en clients.

Un tableau de bord permet la synthèse (photographie de la situation à date). La comparaison de ces tableaux entre 2 dates permet l’analyse de l’évolution (le film sur la période scrutée).

Notion de potentiel accessible

C’est une notion importante qui va permettre à l’agence de faire des choix de stratégies, des tris de prospects,…

• Cas du prospect non équipé : le potentiel accessible est calculable sur la base de l’étude sociale et patrimoniale.
• Cas du prospect totalement ou partiellement équipé : le potentiel accessible est calculé sur la base de l’étude sociale et patrimoniale non couverte par la concurrence + les contrats placés par la concurrence qui ne sont pas en phase avec l’étude (nos contrats vont venir en lieu et place de ceux de la concurrence). Les contrats placés par la concurrence en phase avec l’étude sont clairement conservés (pour des raisons d’antériorité fiscale par exemple !). Charge à l’agent d’avertir le client pour les contrats placés par la concurrence redondants ou ‘mal ficelés’ (cotisations en cours ou pas ?).

Évaluation du potentiel accessible des prospects

Le potentiel accessible s'apprécie différemment que l’on se place en B to B ou en B to C. En B to B, cette évaluation s’établit sur trois composantes :

• le marché de l'entreprise cliente,
• le client chef d’entreprise,
• votre entreprise.

En B to B

Le marché de l'entreprise cliente

Évolution du marché du client

Richesse vive du secteur géographique où il opère.

Dynamisme de sa propre concurrence.

Le client chef d’entreprise

Dynamisme du client (qualité du Dirigeant, ses méthodes) Moyens financiers dont il dispose pour financer son expansion Moyens matériels et humains dont il dispose.

Aspects particuliers (ex : successeur si le dirigeant est âgé)

Évaluation des risques. Part relative des assurances dans son chiffre d'achats. Ratio éventuellement suivi par l’entreprise.

Votre entreprise

Qualité de vos relations

Adaptation de vos produits et services à sa demande

Vos actions publicitaires et promotionnelles Votre image

Acceptabilité des nouveaux produits et services plus porteurs d'avenir chez ce client.

En B to C

En B to C, cette évaluation s’établit sur deux composantes :

• le client,
• votre entreprise.

Le client

Évolution de ses situations sociale et patrimoniale en fonction de son âge (professionnelle, familiale, personnelle)

Évolution de ses projets.

Moyens financiers dont il dispose pour financer ses projets. Leur stabilité. Le respect des ratios fondamentaux.

Évaluation des risques. L’appétence au risque du client (Profil investisseur par exemple)

Part relative des assurances dans ses dépenses (son budget spécifique).

Votre entreprise

Qualité de vos relations.

Adaptation de vos produits et services à sa demande.

Vos actions publicitaires et promotionnelles. Votre image auprès de CE client…

L’acceptabilité des nouveaux produits et services plus porteurs d'avenir chez ce client.

Schéma

Conséquences de l'évaluation du potentiel accessible

On comprend donc que le seul critère des prospects recensés, qualifiés, contactés et engagés ne suffit pas à rendre compte de l’intérêt de la prospection effectuée. Il faut encore situer chacun de ces prospects en fonction de l'importance chiffrée de son potentiel accessible. On débouchera ainsi sur la notion de grands, moyens et petits prospects que l’on gérera au même titre que les grands, moyens, petits clients (notion de scoring).

Un des principes d'action commerciale efficace consiste à proportionner son temps, son énergie et ses activités en fonction du rendement espéré ou attendu.

En particulier, les fréquences de visites, de contacts sont décidées notamment (mais pas exclusivement) en fonction du potentiel accessible de chaque prospect. Il est donc important que le chef d’entreprise détermine à quel niveau il faut situer les seuils de potentiel accessible qui permettent de qualifier un prospect d’important, de moyen, ou de petit.

Le tableau de bord ‘prospects recensés, qualifiés, contactés et engagés’ se doit de rendre compte :

• des volumes de prospects importants, moyens, petits…
• et du potentiel…

L’organisation et le suivi des prospects

De la liste de noms à la fiche prospect Rappel des hypothèses :

• le chargé de prospection travaille à partir des fichiers reconnus comme opérationnels,
• les seuils sont définis,
• l'enjeu est le pilote de l'effort à entreprendre : le zèle du chargé de clientèle est en rapport avec le potentiel accessible,
• les tableaux de bord de suivi existent,
• En bref le travail est organisé, avec des objectifs clairement exprimés.

La réussite de la prospection est souvent affaire d’organisation et de persévérance : Mauvais exemple : L’agence réalise des opérations de prospection quand il n’y a rien d’autre à faire / ou de façon inorganisée. Perte de temps, perte de confiance dans la méthode, absence de résultats concrets qui stimule le suivi voire la compétition entre collaborateurs d’agence, chute de la conquête, perte de parts de marché,… Mauvais exemple : Un premier appel sans suite... Comme si un premier refus était définitif.  Perte de l’investissement… Suivre un prospect, lui téléphoner de temps en temps en utilisant les informations qu’il nous a déjà confiées, c’est déjà le considérer et se présenter à lui comme un partenaire sérieux, comme un interlocuteur qui suit, mémorise et prête une attention soutenue. Cela donne une image positive si le niveau est bien adapté. Peut-être que le chargé de prospection, en agissant de cette manière, est en train de se mettre en position favorable par rapport au fournisseur actuel ? Ou bien qu’il crée les conditions pour faire basculer la décision du prospect ? Comment avoir la possibilité d’accès aux ‘signaux d’achats’ du prospect (revoir la notion) sans un réel contact !

Au départ, les prospects recensés sont répertoriés sur une liste de noms, sorte de fichier de base. La première opération à effectuer va consister à épurer la liste pour obtenir un fichier reconnu comme opérationnel.

La qualification du fichier de prospects

Ce travail indispensable d'épuration consiste à recueillir des informations précises et à les reporter dans un fichier informatique. Ce fichier indique :

• tous les éléments qui vont servir à prendre contact avec le prospect ultérieurement
• le potentiel accessible,
• le respect des conditions d’éligibilité : décision de démarchage et raisons explicatives.

Nota : Ce n’est pas encore la fiche individuelle du prospect.

L’élaboration de la fiche du prospect

En général c’est dans un outil centralisé, partagé,… que cette fiche est existante (sinon il faut la créer), suivre, gérer… Outil qui est ‘proposé’ (imposé serait plus honnête !) soit par l’assureur, soit par le chef d’agence… Quelques fois c’est l’outil CRM de gestion des clients qui sert aussi à la gestion des prospects. Dans ce cas le contrôle ‘prospect’/ ‘déjà client’ est plus aisé… La fiche prospect est au cœur d’un outil composé de plusieurs modules dont notamment :

• La fiche contact,
• La fiche situation,
• La fiche des relations.

La partie contact enregistre en général (B to B / B to C)

• La date d’ouverture de la fiche et le nom de la personne de l’agence qui a procédé à cette ouverture,
• Entreprise / particulier
• Taille / seul ou famille
• Le(s) nom(s) de la société et responsabilités / le patronyme du particulier et du conjoint (si souhaité)
• RdV en agence / chez le prospect / ‘en ville’
• Son adresse postale (en lien avec un outil de géolocalisation afin que les rendez-vous soient facilement honorés via un GPS de voiture). Le secteur géographique (regroupement des RdV ou des circuits de visites)
• Son téléphone (fixe et/ou mobile) et les préférences d’appel (jours, plages horaires, précautions …)
• Son fax, son courriel, son site ou blog…

La partie situation enregistre en général (B to B / B to C) :

• Les patronymes de celui qui gère et/ou de celui qui décide,
• Les patronymes des personnes à connaître et/ou à rencontrer et les raisons,
• Le niveau de connaissance des sujets liés à l’assurance et le niveau de compréhension,
• L’appétence au risque,
• La vitesse de la prise de décision,
• Les éléments connus de la situation économique, sociale et patrimoniale,
• Les concurrents dans la place,
• Les points sensibles…
• Étude sociale et patrimoniale (ESP) complétée, fiche ORIAS relative aux besoins,

La partie relations dresse l’historique de tous les types de contacts :

• Dates du dernier contact (automatique en général) et du prochain contact,
• Intégration dans une ‘filière’ (ou plusieurs !),
• Statut : qualifiés, contactés, engagés, ancien client (client perdu)
• Score : VIP, important, moyen, petit…
• Liste synthétique des comptes rendu téléphoniques, avec hyperlien pour accès au détail (qui a appelé et pour échanger quoi ?),
• Liste synthétique des comptes rendu de RdV, avec hyperlien pour accès au détail (qui a rencontré le prospect pour parler de quoi ?),
• Liste des échanges (courriers, courriels,…)
• Implication ou non dans les campagnes commerciales.
• La situation du ‘Réalisé’ et du ‘Reste à faire’ par rapport à la liste de tâches incluse dans la procédure de prospection,
• Bilan d’offre globale (BOG) établi et diffusé,
• Liste des devis établis et envoyés,
• Les réponses obtenues,
• Les objections faites (par rapport à la liste standard d’objections et zone libre pour les particularités),
• Les ressentis et les marques d’intérêt (par rapport à l’agent, l’agence, l’assureur, le risque, la solution,…),
• Le pronostic de résultat global : qui consolide les pronostics de chaque offre émise.

Pour être réellement opérationnelle et efficace la mise en page de la fiche prospect devra mettre l’essentiel en évidence. Certains logiciels permettent de personnaliser l’aspect de la fiche… Attention : Si l’écran informatique peut être vu par le prospect durant l’entretien, veiller à ce que tout soit impeccable et légal...

En général les progiciels intègrent :

• des modules spécifiques de gestion d’échéancier qui répartissent dans le temps les tâches à réaliser en suivant des consignes de base (plages horaires, nombre de collaborateurs impliqués,…).
• des modules de reporting pour synthétiser les actions, les résultats,...

Dans un futur proche, les progiciels seront connectés avec le portable & mobile de chaque commercial, outils qui permettront de rester en contact avec l’agence (technologie du « Cloud »)…

Le management de la prospection

Clarifier les objectifs de la prospection

Plutôt que de décider à priori (« Parce que cela se fait ! Parce que cela fait partie du job ! ») que l’on doit prospecter, il est légitime de s'interroger sur la place de la prospection dans l’ensemble des activités commerciales. L'activité de prospection ne peut avoir de vertu en soi. Elle est une des dispositions que met en place la direction commerciale dans le cadre de sa stratégie et donc des objectifs financiers et commerciaux qui en découlent.

Créer un état d’esprit

Toute entreprise qui prospecte, mais qui n'a pas su créer un esprit favorable à la prospection, n'avancera guère. La prospection ne s'institue pas par décret ou par note interne. Pour créer un esprit favorable à la prospection, il faut qu'elle devienne l'affaire de tous, c'est-à-dire que chacun se sente pris dans l'élan de la prospection, même si le rôle tenu est modeste ou nul.

Obtenir un état d'esprit favorable à la prospection implique :

• que la prospection soit ressentie comme un projet essentiel pour l'entreprise (organisation, moyens, outils, objectifs, reporting, suivi des résultats, récompenses et analyse des échecs,…)
• que la prospection fasse l’objet d'une large information (préparation, organisation, déroulement, résultats)
• qu'un animateur central suscite, encourage, soutienne, assiste les efforts de ceux qui sont chargés de prospecter.

Analyser ses échecs

Prospecter est souvent ingrat. La répétition des échecs est difficile à supporter, même pour l'individu le plus solide psychiquement. Le chargé de prospection n'aura de cœur à l'ouvrage que si les conditions de la réussite sont maximisées. Aussi, est-il important d'analyser les échecs. Pas seulement en s'interrogeant tout seul et en se demandant pourquoi le résultat est jugé insuffisant. Mais surtout en prenant le soin de revenir chez les clients auprès desquels un échec a été enregistré. Qui mieux que celui qui vous a dit « non» peut vous éclairer sur ce qui vous a été défavorable. D’aucuns penseront qu’il vaut mieux éviter de savoir la raison de l’échec, alors que connaître ses points faibles est une force pour prendre les bonnes décisions qui vont les résorber ou les compenser.

Anticiper le résultat

Se contenter, pour y voir clair, de répartir les prospects en prospects recensés, qualifiés et engagés ne suffit pas. Dès qu’il est parvenu au stade du contact et de l'engagement, le chargé de prospection doit pouvoir anticiper le résultat auquel il compte aboutir. Cette évaluation des chances, que nous appelons le pronostic de résultat, est intéressante à suivre pour se rendre mieux compte de ce que l’on obtient au final, et pour détecter, avant qu’il ne soit trop tard, que l’on risque de perdre la partie. Le pronostic de résultat s'applique aussi bien pour la prospection de clientèle que pour la prospection d'affaires.

Alors combien : 20%,40%,60%,80% ?

Pour préciser cette notion de pronostic de résultat : 3 hypothèses :

1. Demander aux chargés clientèles de se prononcer par des qualificatifs. Nous obtenons alors des appréciations comme « c’est pas mal parti », « une chance sur deux d'aboutir » ...
2. Proposer de se prononcer en fonction de quatre évaluations, deux favorables et deux autres défavorables : « très défavorable », « défavorable », « favorable » et « très favorable ».
3. Définir par un nombre pair de taux chiffrés les évaluations des chargés de clientèle: 20% de chance (chances faibles), 40% de chance (quelques chances, mais nos concurrents disposent de meilleurs atouts) 60% de chance (assez bonne position), 80% de chance (position très favorable, mais il faut rester vigilants tant que rien est conclu). Bien entendu la position 0% indique que l'accord a été obtenu par l'un de nos concurrents ou que le projet est abandonné par le prospect et 100% signifie que nous avons gagné.

Schéma

Le pronostic de résultat est évalué tout au long du processus de prospection : Évolution des chances d'aboutir

Phase 1 : Le client repéré envisage un investissement. Sans être l’assureur préféré, nous disposons d'une bonne notoriété. Notre image technique nous fournit quelques atouts.

Phase 2 : Le prospect effectue un premier tour d'horizon avec nous. Le chargé de clientèle a rendu visite au décideur et a recueilli des informations précieuses sur le positionnement satisfaisant de notre offre.

Phase 3 : Le prospect voulait interroger nos principaux concurrents… des concurrents sérieux… Le chargé de clientèle pense avoir réussi à l’en dissuader… Il reste positif car nos chances se maintiennent.

Phase 4 : Finalement la consultation est en cours. Nous avons produit un devis mais nous apprenons qu'un concurrent propose moins cher.

Phase 5 : De sérieux avantages, autres que le prix, nous donnent l’avantage par rapport au concurrent.

Phases 6 et 7 : La liste des 3 meilleurs concurrents sérieux est évaluée… Finalement nous sommes retenus…

Pour chaque prospect le pronostic de résultat s’établit offre par offre.

Un résultat global est établit selon les principes de l’agence :

• Le pronostic global est le plus fort pronostic spécifique lié à une offre,
• Le pronostic global est le plus faible pronostic spécifique lié à une offre,
• Le pronostic global est une combinaison des pronostics spécifiques à chaque offre.
• Le pronostic global est à la main du chargé de prospection.

Il vous faut bien comprendre ces 3 thèmes du cours de l’ESA avant de continuer la lecture de la suite de ce présent chapitre…

D’autre part, il vous faut synthétiser les expériences que vous avez acquises dans vos entreprises respectives afin de mesurer le niveau de compétences que vous avez atteint. Travail à produire.

Ajouts sur la base des expériences personnelles des étudiants

Suite aux enseignements des exercices de groupe ont permis de dégager des synthèses intéressantes...

Le phoning

Il concerne la prospection mais aussi les tâches de fidélisation des clients déjà en portefeuille…

Sur ces 2 volets, le phoning se décompose sur un autre axe en :

• Prise de rendez-vous au téléphone PRVT (clients et prospects),
• Appel des clients pour une action particulière (action commerciale en cours) ou action spécifique (ex : fin de la période de cotisation d’un contrat  capter le montant pour une autre prestation , quitte à ce que cela soit de l’épargne !)

Séparer les clients et prospects « particulier » (B2C) des entreprises (B2B)

« Secret de fabrique » élaboré en travail de groupe relatif au « phoning » :

Il faut se motiver pour considérer le « phoning » comme une des tâches récurrentes de l’agence aussi importante que les autres. Et qu’il ne faut pas la mener lorsque toutes les autres seront terminées : le seront-elles d’ailleurs un jour ???

Donc intégrer dans la semaine de l’agence une tâche récurrente de « phoning » dont la PRVT…

Chaque épisode de phoning intègre des opérations clients en portefeuille et des opérations nouveaux clients afin de « garder la meilleure énergie »… et intègre des relances de clients déjà contactés (pas plus de 3 relances dans une même période).

« Secret de fabrique » élaboré en travail de groupe relatif à l’organisation de l’information :

Ne JAMAIS saisir à 2 endroits différents le même type d’information : Il est de votre responsabilité d’organiser vos fichiers pour l’unicité de localisation de l’information. Partir du principe que toute information qui est redondée est fausse !!…

Le CRM de l’assureur ne sera pas forcément l’outil unique de votre gestion de la relation client ==> Avoir un 2ème écran pour gérer les informations qui ne se trouvent pas dans le CRM assureur est donc indispensable. Partir du contenu du CRM sur lequel l’agence n’a pas la main pour définir son propre outil. Partager un index commun (N° client par exemple…).

Lors du phoning les 2 écrans (CRM assureur, outil agence) sont ouverts sur la fiche du client appelé…

Fiche client :

Base de la gestion de la relation avec le client. On doit y trouver tout ce qui relève de la vie de la relation et rien qui relève de l’étude sociale et patrimoniale (ESP), ni du bilan d’offre globale (BOG),… car risque d’obsolescence de l’information.

La fiche papier a tout son charme mais la fiche informatique sur le logiciel ad hoc possède des vertus beaucoup plus grandes !!!…

Voir à bien saisir les informations soit sur l’outil CRM assureur soit sur l’outil interne agence.

Grille d’approche :

Se définir une grille de qualificatifs qui précise le degré d’approche du client (recensé /recommandé /qualifié /contacté/ ESP (étude social et patrimoniale) / BOG (bilan d’offre globale) / client / perdu). Le prospect qui a demandé un devis et à qui l’agence a répondu doit être entré dans le processus au niveau qu’il convient (devis mail ou RdV pour présenter le devis ?)… L’avant-vente continue à l’entière initiative de l’agence… et pas à la seule initiative du client !…

Suivi de l’approche :

Monter 2 tableaux de bord (particulier / entreprise) pour suivre l’avancement de l’approche du client.

Suivi des campagnes de prospection :

Suivre un tableau de bord des ratios entre 2 dates / entre 2 campagnes…

Potentiel accessible :

L’agence doit avoir des objectifs d’équipement (couverture de base idéale) par segment de marché. B2C :

La base de données client triée sur la base de la segmentation permet de faire ressortir des moyennes, médianes, écart types sur le nombre et le type de contrats (IARD / prévoyance, santé / retraite / épargne / banque).

La fiche client permet de comparer la situation du client avec la moyenne de l’agence et avec l’idée de la couverture de base idéale. B2B :

La notion de potentiel accessible permet de se définir des objectifs plus précis.

Écriture du scénario de phoning :

Le phoning se prépare avec une fiche d’attitude, et une fiche à lire.

Définition d’objectifs :

Se définir des objectifs hebdomadaires et organiser son planning en conséquence. Par exemple : 10 prises de RdV / 7 entretiens / 4 conclusions/ 2 ventes / 20 recommandations. 10 appels Prospects » = 2 RdV 10 appels de recommandations : 8 RdV

Retour d’expérience :

Les différents fichiers doivent être analysés pour en tirer expérience et profit. Monter des tableaux de chiffres et de pourcentages peut être utile mais retenir que l’essentiel est dans la maîtrise de l’apprentissage…Les procédures et fichiers sont à mettre à jour et/ou à modifier en conséquence. « On joue pour gagner, si on perd on se doit d’être meilleur et plus fort… »

Épuration fichiers :

Une épuration de fichier permet de ne pas alourdir les fichiers et procédures. Procéder par archivage régulier sur la base d’une décision raisonnée, prospect par prospect.

Les fondamentaux d’une prise de RdV par téléphone efficace :

• Maîtrise des techniques de base,
• Organisation rigoureuse,
• Utilisation systématique et régulière de la méthode choisie et améliorations si nécessaire.

Techniques de prospection

Les cours de cette séquence doivent absolument être mis en pratique dans l’entreprise qui parraine l’étudiant. Les pratiques, méthodes, consignes spécifiques sont donc à détailler en entreprise.

Le comportement à adopter pour bien acquérir ces enseignements :

• Être orienté ‘solutions’ et non pas centré sur les problèmes… Refuser une solution possible sous prétexte qu’il existe au moins un cas dans lequel la solution ne marche pas est extrêmement dommageable au chiffre d’affaires de l'agence…
• Se connaître soi-même et notamment les préjugés, les barrières, et avoir fait un travail spécifique personnel dessus est un avantage concurrentiel évident.

Pratiques à mettre en œuvre en entreprise :

• le porte à porte,
• la réponse aux objections. Travail à produire : La liste des objections relevées en entreprise et les moyens que vous avez choisi pour les traiter, analyse critique des résultats, solutions préconisées. Synthèse de votre cheminement personnel (où en êtes-vous personnellement du traitement des objections ?).
• la demande de recommandations.
• le remerciement des clients qui vous ont recommandé des personnes. Ne pas oublier de les tenir au courant des résultats obtenus.
• le courrier de prospection.
• la vente par téléphone