U3 CQP Chargé de clientèle Assurance/Le marketing de fidélisation du client

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Le marketing de fidélisation du client

Tant qu’un marché est en croissance, les entreprises se mobilisent sur la stratégie de ‘conquête de nouveaux clients’ sans se concurrencer frontalement. Lorsque le taux de pénétration d’un marché montre sa prochaine saturation, les entreprises veulent adopter une nouvelle stratégie : conserver leur portefeuille clients et conquérir des parts de marché sur la concurrence. Quand un marché est saturé, les entreprises s’attachent à y rester (par le marché du remplacement) afin de conserver leurs clients, et les guider vers les produits nouveaux.

Le marketing de fidélisation de la clientèle correspond à la stratégie combinée d’accompagnement tout au long de la vie, de fidélisation pure ainsi que de rétention de la clientèle existante. Fidéliser c’est tout le contraire de « mettre en captivité »…

Satisfaire et conserver le client grâce à la valeur

Il y a déjà près de cinquante ans, Peter Drucker affirmait que l'objectif suprême d'une entreprise est de « créer une clientèle ». Mais pour conquérir durablement un client, il faut d’abord bien connaître ses besoins et ses modes d'achat.

D'une façon générale, un client cherche parmi les produits et services offerts, celui qui lui procure le maximum de valeur. Dans les limites de ses efforts, de son information, de sa mobilité et de son revenu, il cherche à maximiser cette valeur. Lorsque le produit acheté délivre effectivement la valeur qu’il en attendait, alors naît la satisfaction.

Définitions

On peut définir la valeur délivrée au client comme étant la différence entre la valeur globale perçue et le coût total. La valeur globale correspond à l’ensemble des avantages que le client attend du produit ou du service. Le coût total comprend l’ensemble des coûts que le client s'attend à supporter dans l'évaluation, l'acquisition, l’utilisation et la disposition de ce produit. En bref sa possession…

1 : Valeur du produit

2 : Valeur du service

3 : Valeur du personnel

4 : Valeur d’image

Somme (1 + 2 + 3 + 4) = I : Valeur Globale

5 : Coût en argent

6 : Coût en temps

7 : Coût en énergie

8 : Coût psychologique

Somme (5 + 6 + 7 + 8) = II : Coût total

Écart entre Valeur Globale et Coût total (I ; II) = Valeur délivrée au client

La satisfaction : On peut définir la satisfaction comme : Le sentiment d'un lien résultant d'un jugement comparant les performances d'un produit à ses attentes. La satisfaction est donc fonction d'une différence. Trois situations peuvent apparaître :

1. les performances sont en deçà des attentes ==> mécontentement,
2. juste au niveau ==> satisfaction,
3. au-delà des attentes ==> enthousiasme.

La plupart des entreprises recherchent un niveau de satisfaction élevé car elles savent que même les clients satisfaits peuvent se révéler infidèles. En revanche, les clients très satisfaits sont moins enclins au changement.

Un enthousiasme pour la marque ou l'entreprise crée en effet un attachement émotionnel qui va au-delà de la préférence rationnelle.

On estime ainsi qu'un client très satisfait vaut dix fois plus qu'un client simplement satisfait, du fait qu’il reste beaucoup plus longtemps.

Comment un client forge-t-il ses aspirations ?

À partir de son expérience passée, des contacts avec son entourage, et des promesses des vendeurs et de la publicité. Si les promesses sont disproportionnées, la déception est courante. Inversement, si les promesses sont insuffisantes, elles ne parviendront pas à capter l'attention.

Les méthodes de mesure et de suivi de la satisfaction :

• I like, J’aime,…
• Les boites à suggestions et livres de réclamation,
• Une entreprise orientée vers le client doit inviter sa clientèle à formuler suggestions et critiques. Exemples: numéros verts, site web, registres ...
• Les enquêtes de satisfaction.

95% des clients mécontents, qui selon certaines études peuvent représenter jusqu'au quart de la clientèle, n'expriment pas spontanément leur opinion. Ils se contentent de changer de marque ou de produit, sans que l'entreprise en comprenne la raison. Il est donc essentiel de mesurer le niveau de satisfaction, au moyen d'enquêtes périodiques.

En général, on envoie un questionnaire ou bien on pose des questions par téléphone auprès d'un échantillon représentatif de la clientèle.

On demande aux personnes interrogées d'exprimer leur avis sur l'entreprise et sur la concurrence. La satisfaction se mesure soit directement (« indiquez en cochant la case appropriée votre niveau de satisfaction ») soit indirectement (à travers les attentes, les problèmes rencontrés ou les améliorations à suggérer).

On peut aussi mesurer le niveau de performance globalement ou bien pour chaque élément de l'offre. Il est également utile de mesurer l'intention de rachat qui est liée à la satisfaction, de même que la volonté de recommander l'entreprise ou la marque à des amis et connaissances.

Pas mal d’entreprises (à la suite des sociétés de télémarketing) ont mis au point un système d’enregistrement aléatoire des conversations téléphoniques de leurs personnels (avec un message informant le client de ses droits en la matière) pour surveiller la qualité des contenus et la satisfaction des clients à la fin de la communication.

• Le client mystère

Une autre technique, courante dans les services et la distribution, consiste à faire appel à quelqu’un pour jouer, incognito, le rôle d'un client en lui demandant de noter toutes ses impressions, positives et négatives. Parfois, ces clients mystères simulent des situations problématiques permettant de tester la capacité de réaction du personnel. En fait, une entreprise ne devrait pas se contenter d'employer des clients mystères mais exiger de leurs managers qu’ils jouent de temps à autre le rôle de client afin d’avoir une expérience de terrain sur la façon dont un client est traité. On peut également avoir recours au téléphone pour ce type d'enquête.

• L’analyse des clients perdus

Les entreprises doivent systématiquement contacter les clients qui ont changé de fournisseur afin d’en connaître les raisons et manager le taux de perte.

Les conditions d'un niveau de performance élevé

L’entreprise à haute performance :

• sait satisfaire les parties prenantes,
• en améliorant les savoir-faire,
• grâce à une meilleure gestion des ressources et une meilleure organisation

Schéma

Les parties prenantes

Le point de départ de l'analyse consiste à identifier les parties prenantes. Traditionnellement, on pense, pour une entreprise privée, aux actionnaires. Mais les clients, les employés, les fournisseurs et les distributeurs affectent directement les performances de l'entreprise. Il faut donc essayer de les satisfaire tous. Au moins jusqu'à un certain stade.

Trois niveaux sont envisageables :

1. le niveau minimum, en dessous duquel apparaît le mécontentement;
2. le niveau moyen, qui assure une bonne croissance,
3. et le niveau supérieur qui engendre une forte fidélité de chaque partie prenante.

En choisissant un niveau pour chaque partie prenante, l'entreprise doit tenir compte des synergies et des interactions. Par exemple, un niveau élevé de satisfaction du personnel peut aboutir à un service amélioré, lui-même générateur de satisfaction client. Si les clients sont satisfaits, ils continueront d'acheter à l'entreprise et ramèneront de nouveaux clients, ce qui accroîtra les ventes, les bénéfices, les dividendes versés aux actionnaires, et au bout du compte, permettra d'améliorer encore un peu plus les conditions de travail.

Les savoir-faire

Une entreprise ne peut espérer réussir si elle n'optimise pas ses savoir-faire. Traditionnellement, les activités de l'entreprise sont réparties entre différents départements. Mais l'organisation départementale pose problème. Les départements cherchent souvent à optimiser leur propre fonctionnement, parfois au détriment de l'entreprise. Des murs d'incompréhension s'installent et le travail s'en trouve ralenti.

L’entreprise performante focalise aujourd’hui son attention sur les savoir-faire, plutôt que sur l’organisation. On étudie les transitions interdépartementales et on crée des équipes multifonctionnelles déterminées à partir des savoir-faire nécessaires et des compétences existantes. La matrice, plutôt que la pyramide à une époque. Aujourd’hui c’est le groupe projet et le réseau…

D’autre part, on est passé des savoir-faire au savoir-évoluer…

Les ressources

Pour mettre en œuvre les savoir-faire, l'entreprise a besoin de ressources en énergie, en matières premières, en personnels, en machines, et en informations. On peut posséder, emprunter ou louer ces ressources. Jadis, l'entreprise cherchait à acquérir tout ce dont elle avait besoin. Aujourd’hui on découvre que les ressources que l’on contrôle ne rendent pas nécessairement autant que celles obtenues en externe. L’entreprise performante sous-traite ses ressources secondaires tandis qu'elle consolide ses ressources essentielles, celles qui relèvent du cœur même de son activité.

Une compétence est qualifiée de « compétence clé » si :

• elle est source d'avantage client,
• elle a un riche réservoir d'application,
• elle est difficile à imiter par la concurrence.

L'organisation

La dimension organisationnelle de l'entreprise comprend sa structure, ses politiques et sa culture, éléments tous menacés d'obsolescence rapide.

Tandis que la structure et les politiques se modifient, souvent avec difficulté, la culture offre davantage de résistance. Pourtant c’est souvent l'élément décisif.

Par culture d'entreprise, il faut entendre « les valeurs, les normes, les expériences, les croyances, etc. qui caractérisent l'entreprise.

Les sociétés « visionnaires » ont souvent une culture forte, qui les différencie de la concurrence.

Il faut en permanence vérifier la bonne adéquation de la culture d'entreprise aux exigences externes de l'environnement.

Attirer et conserver le client

Les entreprises ne cherchent pas seulement à améliorer leurs relations avec leurs partenaires mais également à consolider les liens qui les unissent à la clientèle.

Dans le passé, on avait souvent tendance à considérer qu'un client était acquis pour toujours. On pensait qu’il n'avait pas d’autre choix ou bien que ses habitudes engendreraient son inertie, voire son immobilisme. Aujourd'hui, on reconnaît que le coût d'acquisition de nouveaux clients est élevé et la situation de la ‘baignoire qui fuit et qu’il faut constamment remplir’, est devenue préoccupante. On constate aussi une tendance lourde au ‘zapping’ et la ‘nomadisation’ des clients…

La tâche primordiale n'est donc plus seulement de satisfaire les clients mais de les rendre fidèles.

Attirer les clients

Une société à la recherche d'une croissance rentable doit consacrer beaucoup d'efforts à l'obtention de nouveaux clients. L'acquisition de clientèle suppose une maîtrise de la détection des pistes, de leur qualification et d'un taux élevé de conversion. Pour identifier des pistes, les entreprises passent des annonces dans les médias visant les prospects, envoient des messages écrits et téléphoniques et demandent à leurs vendeurs de participer aux foires et salons. Toutes ces activités aboutissent à une liste de suspects qu’il faut ensuite qualifier en les interrogeant et en vérifiant leur solidité financière. Après leur rencontre, on peut alors classer les prospects en chauds, tièdes ou froids. La force de vente contacte en priorité les prospects les plus chauds pour convenir d’un Rendez-vous (RdV). Lors de ce RdV, l’agent pose des questions liées à l’étude sociale et patrimoniale, analyse la situation, propose une offre globale et essaie de le convertir le prospect en client en présentant les produits, en répondant aux objections et en gérant les éventuelles négociations. Transformer un prospect en client se réalise souvent en 2 temps au cours de 2 RdV : • faire signer un bordereau d’adhésion accompagné de toutes les pièces justificatives (identité, besoins, santé,…) ainsi que les documents ACP / ORIAS qui attestent le conseil a bel et bien été donné, • Présenter et faire signer les conditions particulières du contrat et les éventuels documents annexes.

Les coûts des clients perdus

L’entreprise doit ensuite surveiller de très près la défection de sa clientèle (les chutes) et en réduire le plus possible l'amplitude. En quatre temps: 1. Définir et mesurer le taux de rétention (pourcentage de la reconduction des contrats) 2. Connaître les différentes raisons d'abandon et identifier celles auxquelles on peut apporter remède. Si les non reconduction de souscriptions sont dues à des déménagements ou des mutations géographiques, on n'y peut pas grand-chose ! En revanche s'il y a mécontentement du fait de la qualité de gestion des sinistres ou des tarifs pratiqués, il faut réagir. 3. L’entreprise doit analyser la distribution statistique des causes d'abandon. Pour identifier celles-ci, on doit, à partir des fichiers internes ou de sources externes, se poser les questions suivantes: Les taux d'abandon évoluent-ils selon les périodes, les régions, les distributeurs, les vendeurs, les secteurs d'activités ? Existe-t-il une relation entre le taux d'abandon et l'évolution des prix? Vers quelles autres sociétés, marques, produits, les défections se dirigent-elles ? Quels sont les taux d'abandon moyen dans la profession ? Quelles sociétés ont les taux les plus bas ? Pourquoi ? 4. Estimer le profit perdu pour un client perdu. Exemples : a) Dans le cas d'un réabonnement pour un magazine, on peut estimer le profit perdu à partir de la durée de l’adhésion du client, du nombre d'années pendant lesquelles il aurait continué à acheter le magazine (estimation faite d’après la moyenne des autres clients) : Nombre de numéros perdus x marge par n°. b) L’entreprise possède 300 clients. Chaque année, 5% de clients mécontents quittent l'entreprise, soit 15 clients. La perte moyenne par client est de 500 euros de chiffre d'affaires d'où une réduction totale de 7,500 euros (15 x 500). L’excédent brut d’exploitation est de 20 %. Elle n’a donc pas réalisé 1,500 euros de bénéfices. Finalement l'entreprise doit calculer à combien cela reviendrait de réduire les défections. Dans notre exemple, l'entreprise ne peut pas dépenser plus de 1,500 euros.

La nécessité de conserver sa clientèle

Le coût de conservation d'un client (fidélisation, rétention) est jusqu'à cinq fois inférieur au coût de conversion d'un prospect en client. Un marketing défensif coûte en effet beaucoup moins cher qu'un marketing offensif, qui oblige souvent à une confrontation directe avec la concurrence.

La clé de la conservation est la satisfaction. En effet un client très satisfait :

• reste fidèle plus longtemps,
• achète davantage lorsque l'entreprise lance de nouveaux produits ou améliore les gammes existantes,
• recommande les produits de l'entreprise à son entourage,
• est moins sensible à la concurrence et au prix,
• donne plus volontiers son avis à l'entreprise contribuant ainsi à la mise à jour des bases de données,
• coûte moins à l'entreprise du fait que les transactions deviennent automatiques.

Une entreprise devrait donc systématiquement mesurer le degré de satisfaction de sa clientèle. Par exemple en téléphonant aux récents acheteurs et en les sondant : en leur demandant s'ils sont très satisfaits, satisfaits, neutres, insatisfaits ou très insatisfaits.

Elle peut s'attendre à perdre 80% des très insatisfaits, peut-être 40% des insatisfaits, 20% des neutres et 10% des satisfaits. Mais le taux de défection des très satisfaits ne saurait excéder 1 à 2%. Il s'agit donc non pas de répondre à leurs attentes mais d'aller au-delà.

Certaines entreprises pensent avoir une idée de la satisfaction de la clientèle en dénombrant les réclamations. Mais 95% des insatisfaits ne réclament pas, ils achètent autre chose ou ils achètent ailleurs. C'est le devoir de l'entreprise de faciliter la réclamation, en proposant des boîtes à idées, des numéros verts et une messagerie accueillante. Écouter n’est pas suffisant. Il faut réagir rapidement et de façon constructive. Parmi les clients qui déposent une réclamation, entre 54 et 70% resteront fidèles si leur problème est résolu. Ce pourcentage s'élève à 95% si la résolution intervient rapidement. En outre, un client dont on a résolu le problème parlera favorablement de son expérience à au moins cinq personnes de son entourage. Comme les clients fidèles sont rentables, une entreprise ne devrait jamais prendre le risque de perdre un client en ignorant une réclamation.

Regagner la confiance est une mission essentielle du marketing, qui coûte souvent moins que de conquérir un nouveau client.

« Mais… il y a client et client ! » : Alors… Examinons quelques réponses à la question : Qu'est-ce qu'un client ?

• Un client est la personne la plus importante présente dans ce bureau.
• Un client ne dépend pas de nous. Nous dépendons de lui.
• Un client n’est pas un embarras dans notre travail. Il est la raison d’être de notre travail. Nous ne lui rendons pas service. C'est lui qui nous rend service en nous demandant quelque chose.
• Il ne sert à rien de se disputer avec un client. Personne n'a jamais gagné contre un client.
• Un client nous parle de ses besoins. C'est à nous de les satisfaire, à son plus grand profit en même temps qu'au nôtre.

Aujourd'hui, de plus en plus d'entreprises s'efforcent de conserver leurs clients.

Il existe deux principaux moyens de réduire la perte de clientèle :

• Le premier est d'accroître les barrières à la sortie. Par exemple, certaines banques chargent des frais de fermeture de compte.
• L'autre, plus attirant, consiste à accroître la satisfaction de chaque client.

Pour y parvenir, il faut mettre en place un marketing relationnel.

Le marketing relationnel

Pour comprendre ce qu'est le marketing relationnel, il faut d’abord examiner le processus de développement d'un client. Au départ, il y a le suspect, toute personne susceptible d'acheter le produit.

L’entreprise le qualifie ou non en prospect selon son profil et/ou sa solvabilité.

Elle encourage alors le premier achat puis les rachats (même produit) ou les achats complémentaires (autres produits que le 1er) afin d’en faire un client fidèle. Elle tente ensuite d’en faire si possible un adepte, voire un ambassadeur, qui non seulement achète les produits mais les recommande aux autres (prescription relative ou absolue), et enfin éventuellement un partenaire.

À tout moment, le client peut devenir inactif et doit alors être réactivé par l'entreprise, par exemple à travers de programme de re-fidélisation. 

Schéma

Savoir analyser ses pratiques et les adapter pour s’améliorer et augmenter ses résultats est indispensable. Pour cela, il faut distinguer cinq niveaux de marketing relationnel (Kotler et Dubois 1993) :

1. Le niveau basique : le vendeur attend le client dans son magasin, au mieux il vend le produit. Il ne recontacte jamais l'acheteur.
2. Le niveau réactif : le vendeur encourage l'acheteur à le contacter pour tout problème éventuel (SAV).
3. Le niveau responsable : le vendeur téléphone au client quelque temps après l'achat pour vérifier que le produit le satisfait.
4. Le niveau proactif : le vendeur appelle le client de temps en temps pour s'enquérir de ses réactions et suggestions. Le vendeur propose ensuite des ventes additionnelles.
5. Le partenariat : l'entreprise est en contact permanent avec l'acheteur pour l'aider à améliorer sa productivité.

Ces cinq niveaux de marketing relationnel sont à appliquer en fonction de la marge bénéficiaire et du nombre de clients : Exemple de choix possible

Schéma :

Marge bénéficiaire Faible Moyen Forte Nombre Elevé Réactif Réactif Responsable de Moyen Basique Responsable Proactif clients Faible Basique Responsable Partenaire

Attention vous trouverez dans la bibliographie des variations dans le remplissage de ce tableau…

Les outils qui permettent de fidéliser les clients

Les stimulants financiers représentés principalement par les programmes de fidélisation.

Les stimulants sociaux : L’idée consiste à se rapprocher du client à privilégier en individualisant la relation avec lui. La segmentation de la clientèle permet la classification de chaque client. Ainsi, certaines sociétés personnalisent les discours pour chaque segment de la clientèle. Exemple de discours vis à vis de la clientèle VIP :

• Les clients peuvent être anonymes ; pas les bons clients qui doivent être reçus nominativement,
• Les bons clients sont isolés de la masse de la clientèle. Un processus individualisé leur est proposé.
• Un simple client peut être servi par n’importe qui. Un bon client a souvent son vendeur attitré.

Les stimulants structurels : Il s’agit par exemple d’équipement mis à la disposition par l'entreprise permettant au client de faciliter certaines opérations.

Quelques éléments qui affectent les relations avec le client :

Schéma

Signe de reconnaissance positif Relation standard Prendre l’initiative d’appeler régulièrement même si on n’a pas une raison impérative de communiquer Se contenter de répondre aux appels entrants (quand on a le temps !!!) Emettre des suggestions Se justifier Utiliser un langage simple, Utiliser un langage d’expert, la langue de bois technique Téléphoner Envoyer un courrier type mailing, ou un mail avec une liste de distribution gigantesque Remercier Laisser l’incompréhension stagner, voire s’amplifier Se mettre dans le langage du client, dans les exemples du client Utiliser un langage « vous-nous », les situations standards Aller au-devant des problèmes du client, ou des risques dans la relation Attendre que les soucis surviennent Prendre en compte les problèmes du client (Empathie), même les personnels S’en tenir aux procédures standards et ignorer les problèmes personnels Parler de l’avenir Se réfugier dans le passé Respecter le temps d’assimilation du client Débiter son discours Reconnaître s’être trompé Déplacer sa responsabilité Doux avec les êtres humains Rigoureux avec la procédure

La rentabilité d’un client

Réduit à l'essentiel, l'objectif du marketing est d'attirer et de fidéliser des clients rentables. Pourtant les entreprises découvrent souvent qu'entre 20 et 40% de leurs clients ne le sont pas. Selon la loi de Pareto 20% des clients génèrent 80% du profit d'une entreprise. Une autre règle « 20/80/50/30 « consiste à dire que 20% des clients (les plus rentables) engendrent 80% du profit ; profit qui est réduit de moitié (50 %) du fait des 30% de clients non rentables. En outre, les clients les plus rentables sont plus rarement les gros que les moyens. Les gros clients exigent en effet des discounts élevés et un service attentif qui finit par coûter cher. Ce ne sont pas des adeptes de la recommandation. Les petits clients paient le prix fort pour un service minimum mais occasionnent des frais de gestion élevés. Les clients situés à mi-chemin, en revanche, dégagent souvent une forte rentabilité et c’est pour cela que de plus en plus d'entreprises cherchent à les conquérir.

Qu'est-ce qu'un client économiquement rentable ?

Un client économiquement rentable est un individu, un ménage ou une entreprise qui rapporte au fil des années davantage qu’il ne coûte à attirer, convaincre et satisfaire, puis à conserver ; et qui pratique la recommandation.

Analyse de la rentabilité de la clientèle par produit

En utilisant la matrice produits / marchés, le choix de clientèle à privilégier pourrait être le suivant :

Segment de Clientèle Très rentable Mitigé Non rentable Produits Très rentable ++ + + Rentable + + Mitigé + - Non rentable - -

Schéma

« ++ » : Stratégie offensive,

« + » : Stratégie de maintien,

« » : Stratégie d’attente active,

« - » : Stratégie d’abandon progressif ou « violent ».

La valeur client

Les composantes de la conservation du ‘portefeuille clients’ (rangement de l’attitude passive à l’active) :

• L’inertie (habitudes et peur des barrières à la sortie),
• l’ancrage marque (« zéro tracas…MMA »),
• la multi détention (plus de 2 contrats signés), la vente additionnelle régulière,…
• la mesure de la satisfaction du client.

Pour se faire :

• Satisfaire la clientèle sur les contrats en cours,
• la multi-équiper (‘habiller le client’ dans le jargon des assureurs !),
• communiquer juste (sur l’entreprise, sur les produits, vis-à-vis du client),
• anticiper les raisons de résiliation,
• procurer des « avantages personnalisés »,
• améliorer la participation à la recommandation.

Toute l’entreprise doit se mobiliser sur les objectifs de fidélisation.

Les différentes stratégies d’entreprise

Choix du périmètre

Certaines s’attachent à sélectionner arbitrairement quelques segments de clientèle à travailler en fidélisation, d’autres offrent à tous leurs clients sans distinction des initiatives spécifiques de fidélisation.

Choix d’un critère

Pour sélectionner plus objectivement les segments sur lesquels agir, certaines entreprises segmentent leur clientèle en choisissant un critère.

Parmi les critères utilisés celui de la Valeur Client concerne les éléments de « Potentiel / Rentabilité » de chaque client. La valeur client se caractérise par un score.

La Valeur Client est la somme de la rentabilité et du potentiel (Life time value).

• La rentabilité (le passé) : c’est la vision comptable du client (les contrats en cours).
• Le potentiel (le futur) : c’est la vision prospective de la rentabilité future du client.

Les principales stratégies

Les principales stratégies de l’entreprise sont dans ce cas :

Schéma

Fort

Prospection

Multi équipement

« SAV » Fidélisation

« Externalisation » = Résiliation

Rétention

Faible Forte Potentiel Rentabilité Les entreprises utilisent quelques fois plusieurs canaux de distribution plus ou moins redondants, voire concurrents… La politique de fidélisation devra donc être déclinée précisément sur chaque canal de distribution sans oublier la composante de rémunération du canal de distribution en fonction de son engagement et de ses résultats.

Aide à la lecture du tableau :

1. Jeune personne assurée automobile (jeune conducteur) avec un malus important (contrat unique et déficitaire), peu de perspectives d’affaires : rentabilité négative ; potentiel jugé négativement.
2. Il se marie. La rentabilité reste négative (le risque augmente car son épouse est aussi jeune conductrice) mais le potentiel augmente car des perspectives de vente de nouveaux contrats apparaissent. Le SAV et la prospection.
3. L’agent général place un nouveau contrat rentable prévu dans le programme d’offre globale. La perspective de plusieurs nouveaux contrats existe toujours (la planification doit être proposée !!!). La multi détention.
4. Si les contrats vendus sont à faible rentabilité (Ex : contrat santé pour une personne ayant une maladie de longue durée), les perspectives ne sont pas bonnes (plusieurs raisons possibles : l’agent général se doit de les connaître !!!).
5. Le maximum de contrats a été placé, les perspectives restent bonnes (Ex : capacité d’épargne importante ==> versements réguliers sur contrat assurance vie épargne), le client a été basculé avec succès sur un « profil internet avec un programme de visite annuel » pour mise à jour du dossier (coût de gestion plus faible pour l’assureur). La fidélisation.
6. Pour un client fidèle, avec un potentiel et une rentabilité faibles, l’entreprise aura intérêt à proposer un canal de distribution moins coûteux (Internet) pour améliorer ses marges. Adaptation pour la rétention.
7. Toute flèche vers le bas indique que le client vieillit, que la famille diminue avec le départ des enfants majeurs, que les perspectives de nouveaux contrats pour ce foyer diminuent, que la transmission de patrimoine a commencé, et que l’agent général n’assure pas le suivi du programme de solutions ==> l’habillage du client n’a pas été mené au terme !!!… : La rentabilité diminue (ex : chutes des contrats temporaires+ avec l’âge, le contrat santé devient déficitaire !!!) ; le potentiel diminue. Conservation, rétention…
8. Toute flèche vers la gauche exprime une diminution du nombre de contrats (chutes de contrats par résiliation ou terme), que des contrats deviennent déficitaires (S/P), que l’agent général n’assure pas le « SAV » ==> le client devient zappeur !!!… : à potentiel égal la rentabilité chute… Rétention ?…
9. Résiliation des clients peu rentables et sans perspective d’affaires : elle peut être forcée par l’assureur !!!.

Rappel procédural de synthèse

• Tout démarre de la vision du chef d’entreprise…
• La direction générale émet la stratégie et fait des choix stratégiques… dont le positionnement.
• En parallèle, il y a le plan marketing global de l’entreprise (Études et enquêtes, analyses externes et internes, la concurrence, le consommateur, la segmentation, le ciblage, le mix marketing, etc.).
• En soutien, la servuction permet d’émettre, de gérer, de modifier les procédures de production de chaque service de l’entreprise,
• Il en découle un Plan d’actions commerciales (PAC) général pour la période à venir…. Un PAC se détaille en PAC’s par canal de distribution, par région, par produit, par segment de clientèle… Nota : Le PAC de fidélisation est l’un d’entre eux…

Le CRM est l’instrument de chaque étape.

L’organisation idoine

Une entreprise qui est organisée uniquement en « directions métiers » aura d’énormes difficultés à traiter des sujets tels que la fidélisation, la valeur client, la méthodologie de vente car chacune des directions n’englobe qu’une partie du « périmètre du client ». Il est nécessaire d’avoir une vision transversale à un découpage « métiers » plus ou moins pyramidal… De même une entreprise qui est organisée uniquement en « directions produits » ne saura pas proposer une offre globale optimisée, sans redondance et sans oubli pour un même client… surtout en présence d’une distribution multi canal…

Le CRM doit dépasser les silos organisationnels d’informations spécifiques et locaux… La meilleure organisation est celle qui adopte l’optique « mesure et augmentation de la satisfaction du client ».

Lien entre la valeur client et la valeur du portefeuille

Nota : La valeur du portefeuille est définie dans U4. Elle est fonction de la somme des commissions reçues sur une période de temps donnée.

La valeur client contient par définition la rentabilité de chaque contrat signé par un client. La somme de toutes ces rentabilités sur l’ensemble des clients en portefeuille contribue à l’analyse de la rentabilité du portefeuille et donc à l’analyse de la rentabilité de l’entreprise (part des recettes). Cette partie de la valeur client n’a pas de lien avec la valeur du portefeuille…

La valeur client contient aussi par définition le potentiel du client : c’est-à-dire la probabilité de signer d’autres contrats avec ce client. La somme de tous ces potentiels sur l’ensemble des clients en portefeuille contribue à l’analyse de la valeur future du portefeuille et donc à d’établissement du prix de vente futur de l’entreprise. Attention c’est une valeur future ! Donc rien n’est assuré…

Le lien entre la valeur client et la valeur du portefeuille est donc lointain !... Sans être totalement indépendantes, ces 2 informations (valeur client et valeur du portefeuille) sont complémentaires.