U3 CQP Chargé de clientèle Assurance/L'analyse de portefeuille

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Analyse du portefeuille

Nous avons constaté que, suivant le lieu de la mise en perspective (le point de vue de l’observateur), les types de marketing à appliquer ne sont pas tout à fait les mêmes.

Exemple : le marketing industriel n’a pas grand-chose en commun avec le marketing stratégique… En revanche, que l’on soit au sein d’une grande compagnie d’assurances, parmi les équipes d’une mutuelle régionale, entouré de collègues d’une agence « toutes branches » ou d’un courtier, ou soi-même agent général confirmé en exercice, une tâche importante nous incombe tous de la même façon : c’est l’analyse du portefeuille…

L’analyse de portefeuille, en étudiant le rapport entre la part de marché et le taux de croissance d'une activité donnée, permet à l'entreprise de dégager une stratégie d'investissement.

« Qui sommes-nous? », « Que voulons-nous être ? » sont les deux questions que se pose l'entreprise lorsqu'elle est confrontée à un choix. Depuis le deuxième choc pétrolier (1979), les entreprises se trouvent souvent face à un environnement concurrentiel élargi.

Les incertitudes et les risques qui en découlent les obligent à développer une analyse stratégique dont les moments forts sont :

• l'analyse systématique de l'environnement technologique et financier,
• l'identification des « effets d'expérience» (savoir-faire accumulé),
• l'évaluation comparative des forces et des faiblesses dans chaque secteur d'activité (part de marché, taux de croissance),
• l'analyse des opportunités et des menaces de croissance,
• la mise en place d'un portefeuille d'activités,
• l'étude des capacités de l'entreprise à les gérer simultanément,
• et le réalisme financier (équilibre des trésoreries pour la totalité des activités et équilibre des risques commerciaux).

Il y a les « photographies instantanées » de la situation de l’entreprise (globale et relative) et il y a l’évolution dans le temps de cette situation. Cette séquence a pour but de retenir les notions importantes, sans tout détailler.

Indicateurs de situation

Taux de croissance

Le taux de croissance est un indicateur économique utilisé pour mesurer la croissance de l'économie d'un pays d'une année sur l'autre. Il est défini par la formule suivante qui relie les produits intérieurs bruts (PIB) de l'année N et de l'année N-1 : Taux de croissance = (PIB année N - PIB année N-1) x 100 PIB année N-1 Le calcul de taux de croissance ne se limite bien sûr pas au PIB, et le taux de croissance de toute autre variable se calcule de la même manière. Le taux de croissance d'une entreprise se calcule généralement en fonction de son chiffre d’affaires C.A, de son excédent brut d’exploitation EBE, ou de sa marge opérationnelle.

Exemple de représentation par les 3 cercles

Part de marché

La part de marché d'un produit, d'un service, ou même d'une entreprise est la comparaison entre le chiffre d'affaires (ou le nombre d'unités vendues, le nombre de clients, etc.) par rapport au même critère pour l’ensemble des entreprises présentes sur un marché donné. Formules générales de calcul : - part de marché globale = marché de l'entreprise / marché du secteur - part de marché relative = marché de l'entreprise / marché du principal concurrent Les chiffres obtenus peuvent être exprimés en valeur ou en pourcentage. 

Affinage du concept

Concernant le nombre de clients on parle plutôt de taux de pénétration du marché. Le total des taux de pénétration dépasse habituellement les 100 %, sachant qu'un client a souvent plusieurs fournisseurs. La part de marché de même que le taux de pénétration peuvent aussi être calculés sur un segment de clientèle pour affiner l'analyse. C'est un aspect important pour cibler l'action commerciale, notamment pour les entreprises spécialisées dans des « niches » de marché plutôt que visant le marché de masse. Le taux de notoriété d'une entreprise ou d'un produit est le pourcentage de personnes sondées qui déclarent connaître l'entreprise ou le produit.

Notions liées aux produits, aux métiers, à l’entreprise

Avant d’étudier l’analyse du portefeuille, il faut préciser quelques notions.

L’analyse en termes de cycle de vie d’un produit

Les différentes phases que l’on distingue dans le cycle de vie d’un produit, à savoir le lancement, le développement (ou croissance, ou expansion), la maturité et le déclin doivent être adaptées pour chacun des produits de l’entreprise analysée. Le schéma suivant donne l’évolution des courbes de ventes, de rentabilité, et de trésorerie en fonction du cycle de vie d’un produit. Les investissements (externes au produit) sont très importants, stratégiquement mais aussi financièrement, dans les phases d’études et de lancement. Ils diminuent lors de la phase de croissance tout en restant nécessaires. À ce stade, ils se pratiquent dès lors en auto financement par la rentabilité du produit lui-même. D'une manière générale les phases d'études et de lancement permettent à l'entreprise d'acquérir un avantage concurrentiel. Les phases d'expansion et de maturité permettent le maintien de l'avantage concurrentiel. La phase de déclin implique la disparition de l'avantage concurrentiel et la recherche d'autres avantages.

Schéma

L'identification de la période de cycle de vie dans laquelle se trouve un produit est parfois délicate. Il revient aux équipes marketing de mener cette détermination et de veiller aussi à mettre au point un ‘re design de mi-vie’ pour maintenir un produit en phase de maturité. La connaissance précise des coûts complets, notamment du coût complet de production, est une condition sine qua non de la maîtrise de tout le processus.

Les stratégies associées aux phases, notion de facteur clé de succès : La phase d'études se caractérise par des investissements très importants en recherche-développement, une concurrence nulle ou quasiment nulle. La stratégie adoptée est donc une stratégie de développement. Le facteur clé de succès la maîtrise du secret (confidentiel industrie).

La phase de lancement se caractérise, au contraire, par la nécessité de procéder à des investissements en communication et par une stratégie d'implantation. L'avantage concurrentiel est ici obtenu par l'innovation et la brevetabilité. Le facteur clé de succès est la maîtrise technico technologique.

La phase d'expansion nécessite des investissements en capacité dans la mesure où la concurrence s'exacerbe. Il s'agit alors d'adopter une stratégie de croissance. Le facteur clé de succès est la maîtrise de la production.

La phase de maturité impose des investissements en productivité (autofinancés) en raison des innovations possibles de la concurrence et de manière à maintenir un avantage concurrentiel par rapport à des produits innovants nouvellement apparus sur le marché. Il s'agit ici d'une stratégie d'adaptation. Le facteur clé de succès est la maîtrise du coût unitaire et du prix placé.

La phase de déclin implique la mise en œuvre d'une politique de désinvestissement dans la mesure où la concurrence s'exerce sur des produits de substitution. Il s'agit donc d'une stratégie de désengagement (recyclage, destruction).

L’analyse en termes de métier de l'entreprise

Qu'appelle-t-on exactement le ‘métier de l'entreprise’ ? Alors qu'un produit peut se définir aux sens strict (ex. : la confiture d'abricot), au sens d'une classe de produits (ex. : la confiture), au sens d'une utilisation (ex. : un dessert) ou au sens d'une branche industrielle (ex. : produits d'alimentation), le métier de l'entreprise est un concept plus large que celui de produit. On parle de ‘métier d'une entreprise’ lorsqu’on évoque l’ensemble des compétences qu'elle met en œuvre et qu'elle combine pour servir un marché. Bien qu’il s’agisse de distribution et de négoce, Carrefour et Leader Price ne font pas exactement le même métier.

Le cœur de métier représente pour l’entreprise son métier principal. Ex : Les bancassureurs ont la banque pour cœur de métier.

Les domaines d’activités stratégiques (DAS) : Un DAS est, selon Michael Porter, une sous-partie d'une organisation à laquelle il est possible, via l’analyse stratégique :

• d'allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante (sans affecter l'activité du reste de l'organisation),
• d'assigner une stratégie générique : domination par les coûts, différenciation ou focalisation.

C’est sur ce niveau que sont réalisées les analyses PESTEL (Politique, Economique, Sociologique, Technologique, Ecologique, Légaux).

Les barrières à l’entrée et/ou à la sortie : Ce sont les difficultés à surpasser pour s’installer dans cette activité (entrée : construction de l'usine de production) ou pour s’en défaire (sortie : destruction des friches industrielles).

Notions liées à l’entreprise

L'avantage concurrentiel : La croissance d'une entreprise résulte de sa capacité à mettre en œuvre et à protéger activement des avantages concurrentiels durables. Les avantages concurrentiels peuvent être liés à la dimension de l'entreprise (effet d'expérience, économie d'échelle, masse critique) ou encore à ses ressources (synergies, surgénération).

Les économies d'échelle et croissance de l'entreprise : La croissance élargit la taille de la production et génère des économies d'échelle. On définit les économies d'échelle comme la réduction des coûts unitaires de production en raison de l’augmentation de la taille des structures productives. Ce phénomène est dû à la diminution des charges de structures par unité produite au fur et à mesure de l’augmentation de la production (notions de coût marginal et de point d’équilibre). Les économies d'échelle résultent à la fois de raisons techniques et de motifs économiques. D'un point de vue technique, les effets cumulés d'un meilleur taux d'utilisation des équipements, d'une augmentation de la mécanisation aboutissent à une répartition des coûts fixes sur des quantités plus importantes. Il en résultera une baisse des coûts unitaires rendant ainsi l'entreprise plus compétitive dans la mesure où les prix de vente pourront être diminués. Du point de vue des économies de gestion, les achats en grande quantité aux fournisseurs aboutissent également à une baisse des coûts unitaires.

L'effet d'expérience : Le développement de l'expérience se traduit par une meilleure maîtrise dans la pratique de l'activité ou du métier, ce qui a pour conséquence un abaissement de certains éléments du coût. En d'autres termes, au fur et à mesure que l'expérience se développe, il se produit un abaissement du coût de la main-d’œuvre par unité produite grâce à une meilleure mise en œuvre du processus de fabrication, à une meilleure organisation et une meilleure productivité du travail.

La courbe d’apprentissage exprime l’effet de l'expérience. On constate que le coût d'une unité diminue au fur et à mesure de l’augmentation de l'expérience. Une relation s'établit entre le niveau d'expérience d'une entreprise et le coût de la dernière unité produite (revoir la notion de coût marginal).

Les synergies, la masse critique, les forces concurrentielles : On parle d'effet de synergie que lorsque le regroupement de deux activités permet d'obtenir un résultat supérieur à la somme des résultats que fourniraient ces deux activités produisant séparément (au delà des économies d'échelle !). Comme il est coutume de le dire, en matière de synergie, 1 +1 est supérieur à 2. Les entreprises recherchent des synergies de manière à augmenter leur efficacité donc leur compétitivité. Les stratégies de partenariat, d'alliance ou de rapprochement ont pour but de créer des effets de synergie.

La masse critique se définit comme la taille optimum que doit avoir une entreprise d'une branche donnée, à un moment précis, afin de prospérer sur un marché. C'est donc essentiellement une notion relative puisqu'elle dépend de la situation sur les marchés et de l'état des techniques à un moment donné de l'histoire et qu'elle varie selon les produits : la masse critique d'une entreprise de services est sans commune mesure avec celle d'un groupe pétrolier. Le seuil technique de la masse critique (seul critique au point d’équilibre) se manifeste lorsque la production en grande quantité est nécessaire pour obtenir des coûts unitaires de fabrication suffisamment faibles pour pouvoir être compétitif (c'est le cas, par exemple, du secteur de l'agro-alimentaire). En d'autres termes, il s'agit de franchir un seuil de production qui doit permettre à la fois la réalisation d'économies d'échelle et d'effets de synergie. Le seuil commercial de la masse critique se caractérise par la faiblesse des coûts de distribution. C'est l'importance des ventes et des parts de marché qui représente un avantage significatif à cet égard. Autre impact de l’atteinte de la masse critique : le poids de l'entreprise vis-à-vis des banques, les garanties qu'elle offre, sont en rapport avec sa taille. Au-delà de la taille critique, l'entreprise peut accéder à des sources de financement privilégiée. Elle peut se financer par appel à l'épargne publique, lancer des emprunts obligataires et, dans la mesure où ses actions sont cotées en bourse, financer ses investissements par des augmentations de capital. On constate d'ailleurs que l'accès à la côte constitue souvent, en France, une véritable ‘intronisation’ qui marque l'entrée dans le ‘club’ des grandes entreprises.

La démarche de Michael Porter en matière d'analyse stratégique

Michael Porter propose une approche inspirée des méthodes utilisées en ‘économie industrielle’. La stratégie a pour objet de déceler les voies et les moyens que l'entreprise doit mettre en œuvre pour s'assurer un avantage concurrentiel défendable sur longue période. Il est donc nécessaire d'étudier l'univers concurrentiel de chaque secteur d'activité intéressant l'entreprise. Il s'agit de procéder à une étude interne et externe du secteur qui portera sur un certain nombre d'éléments :

• la maturité du secteur : il s'agit ici de déterminer l’intérêt du secteur ainsi que son potentiel de croissance.
• la topographie concurrentielle il s'agit ici d’identifier les concurrents, leur nombre, leur puissance, le degré de différenciation des produits, etc.

On peut ici identifier 7 facteurs principaux qui accroissent la pression de la concurrence interne :

1. la grande taille des concurrents pouvant exercer des effets de domination.
2. le nombre de concurrents : plus les concurrents sont nombreux plus la concurrence s'exacerbe.
3. le faible taux de croissance du marché qui accentue la lutte pour les parts de marché.
4. l'importance des coûts fixes qui peut amener les entreprises à consentir des remises de prix trop importantes en cas de difficultés conjoncturelles.
5. le caractère durable ou périssable des produits. Les baisses de prix peuvent, en effet, être très importantes en cas de l'excès de l'offre sur la demande.
6. la faible différenciation des produits qui peut entraîner, pour l'entreprise, des difficultés certaines au niveau de la fidélisation de la clientèle.
7. La difficulté de reconversion : en raison de l’existence de barrières à la sortie.

Par ailleurs, l'accent doit être mis sur l'importance de la menace que constitue de nouveaux arrivants sur un marché ou encore par l'apparition de produits de substitution (par exemple la substituabilité entre les différents types d'emballage (plastique, verre, carton, etc..) a conduit à des innovations continues pour améliorer les prix, la résistance et la commodité de chacun de ces types d'emballage.

5 Forces + 1 : L’analyse de Michael Porter a permis d'élargir le champ de la réflexion et de l'analyse de l’environnement de l’entreprise. L'étude ne se limite pas à l'analyse des concurrents existants, mais s'étend aux fournisseurs, aux clients, aux menaces susceptibles de provenir de l'extérieur de l'activité.

D’où le schéma synthétique des 5 forces de M. Porter :

Les cinq forces de porter

À ces 5 forces de M. Porter, l’histoire récente a ajouté une dimension supplémentaire : +1 : Le poids de l’autorité publique sur la concurrence.

Exemple : L’ouverture et l’attribution d’une fréquence supplémentaire pour la téléphonie mobile comme exemple représentatif des impacts de tous les quotas (numerus clausus, ratios,…) imposés par le pouvoir politique et qui entraînent des limitations de la concurrence / un soutien des premiers entrants qui n’ont pas atteint un ‘régime de croisière’.

La chaîne de la valeur de Porter, dont il faut connaître l’existence dans les outils de l’analyse stratégique…

La chaîne de valeur

La détermination de la chaîne de la valeur d’une agence (courtier ou agent général) et la cohérence avec les autres analyses peuvent avoir un impact sur les stratégies à venir.

Schéma

Les 5 ou 6 facteurs clefs (ou critiques) de succès (FCS) d’une entreprise : Un facteur clé de succès (ou FCS) est un élément essentiel à prendre en compte pour s'attaquer à un marché. Chaque entreprise fait face à plusieurs FCS qu’il est nécessaire de maîtriser au risque de ne pas être compétitif. En revanche, leur maîtrise ne garantit pas le succès, qui dépend de l'acquisition d'un ou de plusieurs avantages concurrentiels.

Les FCS sont déterminés au préalable par une étude de marché qui permet d’identifier les besoins des clients. En effet, les FCS sont changeants selon plusieurs variables :

• Le secteur d'activité : Par exemple, la disponibilité du site Internet est un FCS pour une entreprise exerçant l’e-commerce, ce qui n’est pas le cas pour un menuisier.
• La phase du cycle de vie du produit :
  • Phase d’introduction : le FCS est la maîtrise technologique,
  • Phase de croissance : le FCS est la maîtrise de la commercialisation,
  • Phase de maturité : le FCS est la capacité à produire en grande quantité à des coûts réduits,
  • Phase de déclin : le FCS est la capacité à proposer des coûts réduits.

Construction typique d’une analyse de portefeuille

La version la plus connue de la matrice de portefeuille remonte à 1965 : elle fut mise au point par le Boston Consulting Group. C'est la matrice ‘taux de croissance / part de marché relative’ (dite aussi analyse B.C.G). Nota : il faut avoir une idée claire du cycle de vie d’un produit.

Schéma

Part de marché relative La trajectoire stratégique espérée conduisait le métier d'une situation de ‘dilemme’ à une situation de ‘poids morts’ en passant par le statut d'’étoiles’ (on parle de ‘Vedettes’ quelques fois), puis par celui de ‘vaches à lait’.

Analyse du modèle de type BCG

Il est possible de distinguer différentes situations dans la matrice d'activités.

Les ‘vaches à lait’ Il s'agit de produits ou d'activités dont le taux de développement a diminué mais dans lesquelles l'entreprise détient toujours une position de leader. Elles produisent des volumes élevés de liquidités et de bonnes marges de profit. La position sur la trajectoire stratégique indique qu’elles n'ont plus besoin de gros investissements.

Les ‘étoiles’ L’entreprise a une position de leader dans un métier ou un produit à taux de croissance élevé, qui demande d’importants moyens financiers pour répondre à son développement et aux actions de la concurrence. Les ‘étoiles’ consomment plus de liquidités qu’elles n'en produisent mais, bien défendues, elles deviennent des ‘vaches à lait’.

Les ‘dilemmes’ Ce sont les activités ou produits à taux de croissance élevé où l'entreprise ne détient encore qu'une petite part de marché (et où il existe, en général, un leader). Ces activités réclament beaucoup de liquidités pour réduire ou annuler le retard par rapport à la concurrence. L’entreprise est alors confrontée à un choix: compte tenu de la ponction financière en jeu, faut-il continuer ou non à investir dans ce secteur d'activité ou produit ?

Les ‘poids morts’ L’entreprise est présente de façon marginale dans une activité à faible taux de croissance. Les profits sont faibles ou nuls. L’entreprise maintient souvent ces activités ou produit pour son image de marque ou pour absorber des coûts fixes.

Le portefeuille équilibré

Un portefeuille équilibré sera constitué de quelques 'étoiles, destinés à devenir ‘vaches à lait’, et de ‘dilemmes’ prometteurs qui absorbent les liquidités des ‘vaches à lait’ existantes. L'avantage d'un portefeuille équilibré est de pouvoir transférer les liquidités des secteurs rentables à faible croissance vers les secteurs à forte croissance potentielle. La trajectoire stratégique théorique d'un métier, d’une activité, d'un produit ou d'un marché correspond à son vieillissement naturel dans l'entreprise : il naît en ‘dilemme’, devient une ‘étoile’, atteint sa maturité comme ‘vache à lait’ et meurt en ‘poids mort’.

Conséquences stratégiques associées à l’analyse

Quatre grandes orientations stratégiques se présentent.

Le désinvestissement

Cette procédure d'abandon concerne les ‘poids morts’ ou les ‘dilemmes’ que l'entreprise ne peut ou ne veut plus nourrir en liquidités.

L'investissement pour le développement

Il s'agit, par exemple, d'accroître la part de marché en augmentant les ventes ou en acquérant des entreprises concurrentes. On parle de croissance externe. Ce choix, qui conduit souvent à une baisse de profits à court terme, est une stratégie appropriée aux activités ‘dilemmes’ et, à moindre degré, aux ‘étoiles’.

Le maintien

Cette stratégie concerne la défense de la part de marché possédée par les outils du marketing-mix, eux-mêmes adaptés à un métier mûr tel que la promotion ou la préservation des canaux de distribution. Elle s'adapte parfaitement aux activités ‘vaches à lait’.

La réalisation

Il s'agit d'accroître le produit à court terme sans se préoccuper de l'avenir. C'est une stratégie adaptée aux ‘vaches à lait’ proches de l'épuisement, mais aussi aux ‘dilemmes’ que l’on décide d’utiliser de façon optimale avant de les éliminer du portefeuille.

La matrice ‘Attractivité / capacité compétitive’ (Modèle McKinsey)

L’analyse de portefeuille peut utiliser des instruments plus fins que le taux de croissance ou la part de marché: ainsi l'attractivité et la capacité compétitive du modèle McKinsey. Les insuffisances de la matrice BCG ont abouti, dans les années soixante-dix, à la création, par la société McKinsey, d'un autre modèle d'analyse de portefeuille. Le postulat en est le suivant: le succès d'une entreprise dépend de la nature plus ou moins attractive de ses activités et d'une combinaison de ressources garantissant sa compétitivité. L'attractivité d'un secteur est déterminée par des secteurs externes à l'entreprise non contrôlables par elle. La capacité à rivaliser avec la concurrence se juge aux facteurs critiques de succès selon lesquels le client choisira tel produit ou tel service plutôt qu'un autre. La matrice attractivité - capacité compétitive se décompose en neuf cellules où l’on situe les activités :

Schéma IV Sélective VII Croître sélectivement IX Investir et croître II Récolte ou abandon V Sélective VIII Croître sélectivement I Récolte ou abandon III Récolte ou abandon VI Sélective

Les implications stratégiques de cette grille d'analyse se fondent essentiellement sur l'attribution de priorités d'investissement dans les différents métiers où opère l'entreprise. En ce sens, elle représente un véritable guide d'allocation des ressources financières: concentration des investissements dans les activités très attractives et dans lesquelles l'entreprise possède une forte capacité compétitive; suppression des ressources dans le cas contraire; affectation modérée dans les cas intermédiaires.

Pour les activités de la cellule l, il s'agira de maximiser les investissements afin de croître ou de maintenir une situation dominante déjà acquise.

En revanche, pour les activités caractérisées par une attraction moyenne, il faudra rechercher les segments de plus grande expansion. On investit alors en fonction de la capacité compétitive dont dispose l'entreprise dans le segment. Un fort investissement peut aboutir à la spécialisation. À l'inverse, un investissement très faible aura peut-être pour conséquence l'abandon d'une branche d'activité.

Dans le cas d'activité où l'entreprise détient une capacité compétitive moyenne, tout dépend de l'attractivité du secteur considéré. • Soit elle est très forte, et l'amélioration de la compétitivité doit alors être proportionnelle (en investissant, par exemple, dans des compétences spécifiques). • Soit l'attractivité est très faible, et l'entreprise doit alors désinvestir (élimination progressive des lignes de produits, par exemple). Pour les activités de la cellule IX, il est impératif de planifier la sortie en attaquant les générateurs de liquidités des concurrents. On peut en effet tolérer des pertes limitées dans un secteur marginal, à condition que ces pertes permettent d'atténuer la pression de la concurrence dans une activité clé.

Une bonne analyse stratégique présuppose une vision dynamique de la situation du métier de l'entreprise et de ses concurrents. Ce qui impose une bonne capacité prévisionnelle, tant pour l'évolution des facteurs externes (chute des barrières douanières imposées aux automobiles japonaises en Europe, par exemple) que pour les changements des facteurs internes et l'évaluation de la situation souhaitée pour chaque activité à l'intérieur de la matrice.

Attention : L'introduction dans cette analyse de portefeuille d'un plus grand nombre d'indicateurs, à la fois internes (qui influencent la capacité compétitive) et externes (évaluation du caractère attractif du métier), complique considérablement l’ensemble du processus et le rend plus difficile à manipuler pour les managers, même s'il apparaît plus riche que la matrice BCG.

Autres modèles

Les 2 modèles précédents sont une bonne façon de présenter la matière mais il faut reconnaître que ce sont plutôt des méthodes utilisables dans les structures importantes (plutôt au niveau assureur !!!). D’autres analyses existent, tout aussi lourdes, mais dont il faut connaître l’existence, la terminologie,…

L’analyse ADL

Principe du modèle ADL d'Arthur Doo Little C’est un modèle d'analyse concurrentielle, au même titre que la matrice BCG et le modèle de McKinsey. Arthur Doo Little améliore le diagnostic en proposant d'analyser le portefeuille d'activités de l'entreprise en se basant sur les atouts et les attraits de l'entreprise et du secteur dans lequel celle-ci évolue, et cela, en tenant compte de la phase dans laquelle se trouve le cycle de vie du secteur.

Deux critères sont utilisés : - la maturité du secteur (voir le cycle de vie d'un produit) - la position concurrentielle de l'entreprise sur son domaine d'activité 

Illustration

Schéma

Comme indiqué sur le graphique ci-dessus, 4 grands groupes se dégagent :

• le développement naturel : l'entreprise occupe une position de leader sur un marché en croissance (position proche des produits ‘étoiles’ de la matrice BCG)
• le développement sélectif : l'entreprise occupe une position de challenger sur un marché qui ne croît plus (position proche des produits ‘vaches à lait’ de la matrice BCG)
• la réorientation : l'entreprise occupe une position défavorable sur un marché en croissance (position proche des produits ‘dilemme’ de la matrice BCG)
• l'abandon : l'entreprise est en difficulté sur un marché qui ne croît plus (position proche des produits ‘poids mort’ " de la matrice BCG)

L’analyse SWOT

Strengths / Weaknesses : Forces & atouts / faiblesses

Opportunities / Threats : Opportunités / menaces & risques.

Schéma

Lien avec la suite

Retenir l’esprit et les concepts de ces méthodes est largement suffisant pour le travail en agence ou en courtage. Cette période d’analyse du portefeuille est également l’occasion d’analyser le cycle de production du produit fini : "le contrat d'assurance".

Ex : Pour les assureurs, les cycles de « production-commercialisation » de chaque contrat d’assurance et le chapitre consacré à la servuction en agence permettront de décrire les processus et les méthodes : plateforme de saisie des contrats, filiales d’impression et de courrier, etc.