Leçons de niveau 16

Reporting/Un reporting efficace et utilisé, les conditions à respecter

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Un reporting efficace et utilisé, les conditions à respecter
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Chapitre no 2
Leçon : Reporting
Chap. préc. :Revue littéraire sur le reporting
Chap. suiv. :L’automatisation des données du reporting via les systèmes d’information
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Selon Laurent Cappelletti, Philippe Baron, Gérard Desmaison, François-Xavier Ribiollet "Toute la fonction Contrôle de gestion : Savoirs. Savoir-faire. Savoir-être", les conditions de base pour avoir un reporting efficace et utilisé peuvent être classées en trois thèmes :

LES DONNEES DANS LE REPORTING[modifier | modifier le wikicode]

  • La fiabilité et unicité des données :

C’est le point le plus critique notamment lors du lancement d’un nouveau reporting. Si les chiffres sont faux dès le départ, les opérationnels ne vont pas avoir confiance en nos chiffres et vont très vite abandonner l’outil et une fois la fiabilité retrouvée, il sera extrêmement difficile de les convaincre à nouveau de l’utiliser. C’est pour cela, qu’il faut à tout prix contrôler les données du reporting avec un document fiable comme une liasse.

Il n’y a qu’une version de la vérité qui circule dans l’entreprise. Quand on parle de chiffre d’affaires, le chiffre est le même pour tout le monde.

Selon J-F Rieu et Pierre Rigollet, dans leur livre "Tableaux de bord, pilotez vos informations pour optimiser la prise de décision", la fiabilité et la justesse des données sources sont primordiales. Vous ne pourrez faire confiance à vos résultats que si vous êtes sûr que les données de base ne comportent pas d’erreur. Une prise de décision ne doit être prise que par un ensemble de critères exacts ou comportant une marge d’erreur estimable et limitée.

En résumé, tout au long du processus de décision, il vaut mieux essayer de respecter ces étapes : le contrôle des données sources et le contrôle des formules avec des données pour lesquelles les résultats sont facilement vérifiables.

  • La confidentialité des données financières sensibles :

Le contrôleur de gestion doit s’assurer que les données sensibles sont protégées. Il faudra très souvent mettre en place un système de gestion et d’approbation des accès et des listes de destinataires restreints pour la diffusion.

LE TEMPS D'EXECUTION DU REPORTING ET SA DIFFUSION[modifier | modifier le wikicode]

La rapidité de production et de diffusion se situent à deux niveaux :

  • le temps qui s’écoule entre la fin d’un événement et le reporting de celui-ci. Plus ce laps de temps est élevé, plus le reporting perdra de sa pertinence ;
  • le temps que requiert le reporting pour être produit et diffusé par le contrôleur de gestion. C’est du temps à faible valeur ajoutée. Le contrôleur de gestion voudra que ce temps soit le plus court possible afin de se concentrer sur l’analyse.

On peut noter une tendance à l’externalisation de la production et de la diffusion du reporting auprès des centres de services partagés interne ou externe. Cela permet d’industrialiser le processus, de réduire les coûts de production et de focaliser le contrôleur de gestion sur des tâches à plus forte valeur ajoutée.

Le processus doit être davantage industrialisé. Le reporting doit être diffusé toujours aux mêmes dates afin de ne pas créer de doute sur sa date de sortie. C’est l’exactitude des données et la constance dans sa diffusion qui va créer la crédibilité du contrôleur de gestion.

De plus, les marchés financiers mettent de plus en plus de pression sur les délais de sortie des résultats (Mottis et Zarlowski, 2003), notamment sur ceux du reporting interne.

Selon Pigé (2005), les nouvelles technologies génèrent un accroissement des capacités de collecte et de traitement de l’information. Les systèmes ne sont donc pas des freins à la rapidité de mise à disposition du reporting, au contraire. Cependant, il faut quand même réduire les délais de clôture des comptes en vue de respecter les délais demandés par l’Autorité des Marchés Financiers.

Selon Chenhall et Morris (1986), plus l’information arrive régulièrement (périodicité) et rapidement (délai), plus elle sera pertinente, dans le sens où elle réduit l’incertitude et permet une prise de décision plus rapide.

Cependant si on résonne dans ce sens, l’information risque d’être moins fiable et d’être plus coûteuse à obtenir. Néanmoins, selon Evraert (2000), « dans une optique de suivi de la rentabilité d’exploitation et du risque encouru par les tiers, des informations comptables semestrielles, trimestrielles voire mensuelles sont obligatoires ». Les délais au plus tôt de diffusion des informations aux investisseurs étant trimestriels, on peut penser que la périodicité du reporting satisfera cette exigence, étant la plupart mensuelle. C’est plutôt la question de la rapidité de clôture qui reste posée.

LA MISE EN FORME DU REPORTING[modifier | modifier le wikicode]

La mise en forme du reporting dépend des besoins des utilisateurs. Le contrôleur de gestion est pris en étau entre le besoin de standardisation et l’industrialisation du reporting (qui pousse à éviter des changements constants dans la forme et dans le fond) et l’environnement de l’entreprise qui est constamment en évolution et qui demande une adaptation constante. Le contrôleur de gestion devra au minimum une fois par an revoir l’ensemble de son reporting avec ses clients internes et externes afin de s’assurer qu’il répond toujours aux besoins.

Pour la présentation du reporting, on favorisera une présentation simple et adaptée aux destinataires : par exemple avec des modes plus graphiques pour des non financiers.

Dans les grands groupes, le plus souvent les mêmes standards de présentation sont utilisés pour la même instance, quel que soit le lieu. Ce sont des standards homogènes et applicables à tous les niveaux de l’organisation : local, niveaux intermédiaires et corporate. Il y a aussi des codes et des conventions à respecter (pour les courbes, les analyses d’écarts, le texte, le vocabulaire, les niveaux de confidentialité…)